Mercoledì, 11 Ottobre 2017 00:00

LETTERA: "Quando noi di Mediaworld eravamo fortissimi (e perché possiamo tornare a esserlo)"

Analisi lucida e trasparente di un addetto che con orgoglio vuole restare nella "sua" azienda

Riceviamo e volentieri pubblichiamo.

 

Era il 2002 quando mi assunsero da Saturn.

 

Scoprii solo al colloquio finale che l’azienda che c’era dietro era la stessa di Mediaworld, la Mediamarket S.p.a.

 

Mediaworld a quei tempi era un colosso. Era il leader dell’elettronica. Se avevi bisogno di un prodotto e volevi la certezza di trovarlo dovevi andare da Mediaworld. Erano stati i primi ad aprire un sito, ben fatto, dove il cliente poteva registrarsi e ricevere la tessera fedeltà a casa. I prodotti, ovviamente, non si potevano ancora comprare on line, stiamo parlando del 2002 e Amazon era ancora un neonato che sapeva gattonare appena. Insomma: ero fiero di lavorare per quel gruppo.

 

L’idea di Saturn, mi spiegarono, era nata in Germania per differenziare la clientela da quella dei Mediamarkt (i Mediaworld tedeschi). Questi ultimi erano sorti nelle periferie delle grandi metropoli, e con la loro politica di prezzo e assortimento erano visti un po’ come i discount dell’elettronica. Per attrarre la clientela più facoltosa ed esigente era nato Saturn: nei centri città, molto spesso su più piani, con addetti in numero maggiore rispetto ai Mediamarkt, ma con prodotti di fascia più alta.

 

Da Saturn, per esempio, non era strano trovare nel reparto TV il primo prezzo rappresentato dal brand THOMSON, mentre si puntava al LOEWE come top di gamma. Da Mediaworld (o nei Mediamarkt tedeschi)  il top era rappresentato da SONY e si partiva dal SINUDYNE come primo prezzo. 

 

Ciò che mi aveva più colpito era il fatto che il numero di addetti di un Saturn era quasi il doppio di quello degli addetti di un Mediaworld. Questo perché si doveva, ovviamente, puntare sul servizio e sulla cura del cliente. Il cliente sarebbe dovuto essere accompagnato nelle sue scelte dall’inizio alla fine. Il cross selling era importante, ma solo dopo aver soddisfatto al meglio le esigenze del cliente; la scelta del prodotto poteva spaziare finalmente su marchi e modelli che, fino ad allora, si erano visti solo nei negozi specializzati. Lasciando il mass-market a Mediaworld.

 

La politica di Mediaworld era prezzi bassi e assortimento ampio, da Saturn era assortimento ampio e servizio d’eccellenza al cliente.

 

Gli addetti avevano camicia blu, cravatta, panciotto e dovevano necessariamente indossare pantaloni eleganti. La selezione del personale era stata fatta, o almeno queste erano le intenzioni, pescando il top del top degli addetti dai vari punti vendita specializzati nel settore.

 

In pratica noi eravamo un APPLE STORE. Senza saperlo.

 

L’idea era buona. Ottima. Ma la sua messa in pratica è stata un vero disastro.

 

Innanzitutto i Saturn iniziarono ad aprire con la stessa metratura e nelle stesse location dei Mediaworld. Cosa in realtà portasse a chiamare un negozio Saturn anziché Mediaworld non mi è mai stato chiaro. Aprivano negli stessi centri commerciali, con gli stessi spazi, con le stesse strutture e, dopo un paio d’anni, con gli stessi prodotti.

 

Era ormai chiaro che vendere un LOEWE non portava lo stesso margine che vendere 100 SINUDYNE. E facendo più o meno le stesse offerte di Mediaworld non lo avrebbe mai portato. Avete mai visto un volantino di Saturn con un LOEWE in prima pagina? No? Nemmeno io. E neanche uno con Bang & Olufsen in seconda pagina…

 

Dopo qualche anno da Saturn trovavo gli stessi prodotti di Mediaworld. Ma la cosa paradossale è che avendo il doppio degli addetti, e quindi il doppio dei costi, per “stare a galla” i direttori di punti vendita Saturn spingevano ad aumentare i prezzi per marginare di più.

 

La politica, se vogliamo, poteva anche non essere considerata FOLLE: vuoi un servizio? Lo paghi. 

 

Vuoi trovare subito un addetto a tua disposizione con camicia e cravatta pronto ad esaudire il tuo desiderio? Anziché cercare una maglia rossa per centinaia di metri quadri e poi trovarla dietro ad un bancale affannato a mettere la merce sugli scaffali? Paghi qualcosa in più… ma hai un servizio superiore.

 

Ma ogni volta che un addetto se ne andava, non veniva rimpiazzato. E in breve da 8 addetti per reparto ci trovammo in 5, poi in 3. Chi entrava da Saturn non solo non trovava gli stessi prezzi di Mediaworld, ma aveva anche meno probabilità di incontrare un addetto vendita libero.

 

E, in più, non era più possibile nemmeno pensare di soddisfare la richiesta di un affezionato cliente dei primi anni che volesse un Loewe o un Bang & Olufsen, perché non potevamo più acquistare quei prodotti (non erano più nella griglia assortimentale, usando la stessa di MW).

 

E così nel giro di una decina di anni il progetto Saturn fallì.

 

Quando trasformammo il punto vendita presso il quale lavoravo dipingendolo da blu a rosso ero, comunque, contento. Dopotutto era solo un progetto sperimentale, pensai, adesso che eravamo diventati Mediaworld avevamo la sicurezza di lavorare per il Leader dell’elettronica.

 

Nel frattempo Amazon era un adolescente in grado di correre i 100 metri piani, ma non era ancora arrivato in Italia. E noi avevamo un sito ben sviluppato, con una piattaforma logistica all’avanguardia (a Grassobbio) completamente automatizzata e in grado di spedire un pacco nel giro di poche ore. 

 

Eravamo pronti a lanciarci nell’e-commerce tenendo sempre ben presente il mercato fisico, perché - ci dicevano - negli USA, dove il mercato della vendita on line era più maturo, solo il 30% dei clienti acquistava su Internet, quindi era giusto dedicare solo il 30% delle nostre attenzioni a quel mercato.

 

I vari Unieuro, Trony, Expert potevano sognarselo un sito come il nostro. E forse ancora oggi è così.

 

Avevamo inventato Amazon Italia, ma non lo sapevamo.

 

Poi Amazon sbarcò davvero in Italia. E fu l’inizio della fine.

 

Avete presente il paradosso dell’elefante? Ti dicono di non pensare all’elefante. E tu immancabilmente ci pensi. Più ti ricordano che non devi pensare all’elefante più tu ci pensi.

 

Ecco Amazon è così: più ci convincevamo che non dovevamo badare troppo a quel ragazzo appena sbarcato dagli USA, perché noi conoscevamo meglio il mercato italiano, più eravamo costretti a pensarci.

 

E allora sarebbe bastato spostare le attenzioni verso il nostro magazzino on line di Grassobbio, ormai inadatto alla mole di spedizioni che doveva fronteggiare. Ed espanderci. Guardare al nostro sito, alla nostra APP, per nulla ottimizzate e molto più “pesanti” di quelle di Amazon. Ma invece abbiamo guardato solo i prezzi che facevano, e pensato a come contrastarli.

 

E cosa succedeva nei nostri punti vendita mentre eravamo distratti a guardare l’americano che si allenava?

 

Nei nostri punti vendita il servizio veniva sacrificato sull’altare del prezzo. Le offerte si susseguivano una dietro l’altra senza tregua e non era strano incontrare un cliente che ne conoscesse una in più dell’addetto. Ormai si pensava solo a mettere la merce sugli scaffali, ad etichettarla, a prezzarla, a competere con le offerte dei concorrenti che, anch’essi, iniziavano il rush finale ignorando che la maratona era appena iniziata. Nessuno era più formato e specializzato nel suo ruolo, si andava dove c’era bisogno. E nessuno era più in grado di vendere un buon impianto audio, un TV di fascia alta, un frigorifero side by side. A meno che il cliente non volesse espressamente quello. Eravamo ormai incapaci di sollevare lo scontrino medio, di fare cross selling, di dare un servizio che facesse pensare: “Toh guarda, comprare on line è comodo, ma vuoi mettere il confronto con la persona!”.

 

E nel frattempo il ragazzo americano era fresco come una rosa, correva al giusto passo, non perdeva fiato, non veniva afflitto dai crampi. (Magari questo non piacerà a chi lavora in un magazzino Amazon, perché corrono come disperati e i crampi li hanno a fine turno, ma questo il cliente che fa “click” cerca di ignorarlo).

 

Noi dimenticavamo completamente mercati stabili come l’hi-fi, il bianco, la fotografia. Pensavamo che non potessero offrirci quello spunto per battere sul tempo Amazon. E ci buttavamo, incoscienti, sui mercati “emergenti”: gli hoverboard, i droni, la domotica! 

 

Forse, con il senno di poi, avrebbe avuto più senso avere il CORAGGIO di lasciare andare i mercati tipici dell’on line (le mode sono passeggere, non ha senso riempire gli scaffali di droni quando dopo 6 mesi sono da svendere a metà prezzo) e la FORZA di conservare i mercati tipici del punto vendita specializzato: l’alta fedeltà, la fotografia, il bianco. Dove il servizio ha ancora la sua importanza.

 

E così, mentre eravamo paralizzati come un cerbiatto davanti ai fari di una macchina guardando Amazon raggiungere i risultati di oggi, ci siamo completamente dimenticati che il 70% delle nostre risorse doveva essere rivolto ai punti vendita fisici. Non si era detto che negli USA, dove il mercato era più maturo, solo il 30% degli acquisti veniva fatto on line? Beh una distrazione può capitare…siamo rimasti sovrapensiero qualche anno, che sarà mai…

 

Nel frattempo una realtà che è sempre stata più “italiana” di noi perché nell’immaginario collettivo è nata e cresciuta in Italia (parlo dell’azienda che ebbe sede ad Alba e ora a Forlì) si quotava in borsa, incamerava liquidità, la usava per espandersi, acquisire i concorrenti più deboli. Fregandosene altamente degli americani. O almeno tentando di ignorarli.

 

Unieuro ha creato uno slogan che piace. Si rivolge ad un target ben preciso del mercato, che è quello che compra ancora nei punti vendita fisici. Credo che uno spot di Unieuro che si conclude ormai da 3 anni con “Batte forte sempre” faccia più presa nel cliente italiano che i nostri “Twenty five forever” oppure “Self control, please”… 

 

Quando sento dire i nostri dirigenti che Unieuro lo vediamo dagli specchietti retrovisori perché noi fatturiamo 2 miliardi all’anno e loro “solo” 1,6 … beh rabbrividisco perché ricordo che solo pochi anni fa ALTRI dirigenti ci dicevano che noi ne fatturavamo 2,2 e loro “solo” 1…

 

Riassumendo: saremmo potuto essere un Apple Store come servizio, se solo avessimo aperto punti vendita Saturn più piccoli e ci fossimo appoggiati al nostro magazzino on line. O a qualche Mediaworld per il ritiro.

 

Avremmo potuto competere con Amazon sull’elettronica. Se solo avessimo avuto un sito ottimizzato e una app che non si pianta ogni minuto.

 

POSSIAMO e DOBBIAMO competere con Unieuro perché dalla nostra abbiamo punti vendita omogenei, procedure omogenee, fatturati consolidati.

 

POSSIAMO e DOBBIAMO garantire un servizio, qualità e cortesia ai nostri clienti. Altrimenti non ci sarà nessuna differenza tra noi e un acquisto on line. 

 

Ma per fare questo e non trovarci tra cinque anni a piangerci addosso DOBBIAMO togliere lo sguardo dai fari di quell’automobile che altrimenti ci investirà tra poco. E dobbiamo volgerlo a quell’azienda che, piaccia o no, ci sta dando una lezione a casa nostra. Unieuro ha capito come fare pubblicità e come fare commercio. Sta comprando oggi per essere più forte domani. Si sta espandendo oggi perché domani potrà darci la spallata finale mentre la maratona, che ora è già al km 21, volgerà al termine.

 

Spero che qualcuno recepisca il messaggio.

 

Firmato:

 

un addetto Mediaworld che ama il suo lavoro e non vuole cambiare colore della maglia.