Quando entrai per la prima volta nel mondo degli acquisti – posso dire senza esagerazione che era ormai il secolo scorso – ricordo che rimasi allibito da una cosa: i contributi dei fornitori. Non mi capacitavo del fatto che si riconoscessero dei compensi al punto vendita. Non avevo studi di economia alle spalle. Ero convinto che il commercio fosse comprare a cento per vendere a centodieci. L’idea che ci pagassero per vendere mi confondeva e affascinava allo stesso tempo.

Una volta entrato nella logica del buyer, ho capito che le contribuzioni dei vari marchi venivano concesse per assicurare loro la giusta visibilità o al raggiungimento di determinati target. Così, i premi di fine anno e l’affitto di spazi espositivi andavano a compensare lo scarso margine dell’elettronica di consumo.

“E se usassimo questi contributi per abbassare il prezzo dei prodotti? Ne potremmo vendere di più, e quindi aumentare il fatturato” chiesi al mio responsabile dopo alcuni mesi di affiancamento. Non potevo saperlo, ma in quel momento avevo intuito la formula che Amazon avrebbe scelto per dare del filo da torcere al commercio fisico. Ma la risposta fu scontata: i contributi erano ormai diventati la linfa vitale del retail, rinunciarvi avrebbe significato non poter sostenere più i costi.

Si era arrivati al punto in cui la trattativa d’acquisto iniziava con la richiesta del contributo, ancor prima della proposta d’ordine. Nel frattempo ci si dimenticava dei bisogni del cliente: non era più importante cosa egli cercasse, ma quale prodotto premiasse di più in termini di “margine di secondo livello”.

Poi venne la crisi del 2009, la riduzione del fatturato, e del flusso di visitatori, che fecero diminuire l’interesse nei confronti del negozio da parte delle aziende produttrici. Con la conseguenza che i grandi marchi iniziarono a concedere sempre meno apporti di liquidità al canale retail.

A quel punto le catene andarono nel panico: i magazzini erano stracolmi di merce che era stata comprata solo perché aveva una buona “spinta” in termini di premi commerciali. I manager si accorsero per la prima volta di articoli che non erano proprio il “core business” dell’elettronica. Quasi fossero comparsi magicamente sugli scaffali. La sentenza fu una sola, dalle Alpi al Mediterraneo: gli stock andavano ridotti e razionalizzati.

Intere categorie di prodotto vennero eliminate, e i mercati in contrazione abbandonati. Gli scaffali iniziarono a svuotarsi rapidamente e i clienti si accorsero che ci stavamo arrendendo all’evidenza: nemmeno il negozio più fornito del mondo avrebbe contrastato lo scaffale infinito dell’online.

Oggi per la sopravvivenza dei negozi è fondamentale puntare sui servizi per poter recuperare quel ricavo che andiamo necessariamente a perdere per resistere alla pressione dell’e-commerce. Di nuovo, non è importante il prodotto che si vende, ma il contorno. In particolar modo le cosiddette “estensioni di garanzia” sono diventate il nostro pane quotidiano. Con il risultato che la consulenza al cliente è oggi forzosamente orientata al raggiungimento di questo unico obiettivo.

Come prima ci si era buttati a capofitto sui contributi, oggi ci si lancia a occhi chiusi sulle polizze assicurative e sui servizi che possono aiutare la sostenibilità di un negozio, o di una catena. Il focus su questi “valori aggiunti” è molto più alto rispetto a quello dei contributi commerciali. E la pressione del management è esercitata su tutta la forza vendite. Oggi un addetto vendita che ha una bassa incidenza di questi servizi è considerato peggio del vecchio buyer che comprava senza contributi. Con l’effetto che tutti i commessi propongono i “prodotti aggiuntivi” con sempre maggiore accanimento, facendo sentire il cliente nell’obbligo di acquistarli.

Il rischio è quello che ho definito “effetto Foot Locker”: quando entri nel negozio di calzature sportive e ti senti spinto da un addetto infervorato ad acquistare una coppia di lacci, una soletta, uno spray per la pulizia delle scarpe. Tanto che non ci metteresti più piede. Anzi, la volta dopo acquisti online dove nessuno ti fa sentire in colpa se non aggiungi qualcosa.

Il nostro compito oggi è quello di accogliere il cliente meglio di prima, analizzare i suoi bisogni in termini di prodotto in primis, e solo dopo aver fatto (bene) questo proporre il servizio che riteniamo più adatto a lui. Creando una piacevole esperienza di acquisto. La consulenza alla vendita sta diventando sempre più raffinata e complessa. Da meri porgitori di prodotto, quasi magazzinieri che correvano tra gli scaffali per trovare gli articoli richiesti, stiamo diventando veri e propri venditori.

Per questa nuova sfida serve una motivazione e una professionalità che oggi non sono ancora presenti nei punti vendita. E ad averne più bisogno sono proprio le aziende del trade, che dovranno affidarsi sempre più alle persone per fare la differenza. Quante volte l’abbiamo sentita questa frase: sono le persone a fare la differenza. É il momento di darle un significato. (g.m.)