Lo smart working è arrivato alla ribalta in Italia come esigenza operativa necessaria a gestire una particolare crisi sanitaria che aveva compromesso la possibilità di svolgere in sicurezza il classico lavoro d’ufficio. Da molti si considera questa forma di gestione del lavoro come una pratica temporanea, in quanto legata proprio alle contingenze del caso. Nei giorni scorsi il Politecnico di Milano ha certificato che nel post pandemia circa 1/3 dei lavoratori continuerà ad usufruire di un sistema agile. Stesso risultato è stato confermato dal Centro Studi di Confindustria Brescia: su 290 aziende intervistate, pari a 15 miliardi di fatturato, il 38% ha dichiarato che gran parte dei dipendenti continuerà ad operare in modalità di lavoro agile. Concordo con questi dati. Ho ragionato molto negli ultimi tempi analizzando anche aspetti di natura psicologica legati al lavoro, fino a quando non mi è giunta in soccorso la curva di Laffer, che noi conosciamo come fondamento della teorizzazione dell’imposizione fiscale, ma che ho riadattato alla produttività del lavoro rispetto al tempo trascorso in ufficio.
Se prendiamo a riferimento le ore passate in ufficio, dopo una certa soglia, indicata da T, la produttività del lavoratore inizia a scendere con l’aumentare delle ore passate in presenza. Gli americani chiamano questo effetto “burnout”, una sorta di alienazione che porta ad un decremento della produttività del lavoratore, che può verificarsi non solo nel luogo istituzionale dell’azienda, ma anche nel caso in cui costui sia in remoto da casa senza un’opportuna organizzazione, poiché il lavoratore rischia di scontrarsi con una serie di mancanze: la socialità con i colleghi, la condivisione degli obiettivi, oltre a vivere la percezione di un percorso di carriera personale sfumato.
Ad oggi ci sono delle opinioni contrastanti sui vari concetti legati al lavoro agile, da non confondere con il semplice lavoro da casa. Da più parti si fa presente che lo smart working può costituire un danno economico importante per determinati settori legati soprattutto ai trasporti e alla ristorazione.
Cerco di fare un po’ di chiarezza. Il lavoro agile consiste in un sistema gestionale delle risorse umane che non prevede la reclusione all’interno delle mura domestiche, ma semplicemente un adeguamento ai flussi dell’azienda globalizzata e ai nuovi stili di vita dei consumatori.
Facciamo un esempio concreto. Se io sono un’azienda che esporta negli Stati Uniti ed acquisto materie prime o semilavorati dalla Cina, fermo restando un orario di apertura dei miei uffici dalle ore 9 alle 17.30, avrò il mio dipendente dedicato ai rapporti con gli USA che nel momento in cui inizia a lavorare si troverà ad attendere alcune ore a causa del fuso orario: a New York saranno le 3 di notte. Di contro il collega che deve gestire la supply chain alla stessa ora avrà a che fare con gli uffici di Shanghai già a pieno ritmo alle ore 15 locali. Problemi che non sussistono con il lavoro agile. Avrei un collaboratore che la mattina potrebbe dedicarsi a se stesso con attività alternative ed approcciare i clienti nella giusta fascia oraria, diventando più produttivo ed evitando l’effetto di alienazione.
E’ naturale che il responsabile di funzione deve cambiare le modalità di gestione del team, tanto è vero che la dottrina aziendale anglosassone non parla di management ma di leadership, che sono due cose molto diverse tra loro. Da una parte abbiamo il “controllo” di processi codificati, il leader invece è colui che massimizza la produttività del team e del singolo dipendente anche in remoto al di là delle convenzioni; volendo tornare alla nostra curva, è colui in grado di individuare il punto T e mantenerlo nel tempo.
Entrando nel dibattito sulle opportunità economiche per il settore dell’elettronica di consumo derivanti da una diffusione nel Paese di un modello agile del lavoro, vanno sottolineati altri aspetti:
la gestione in remoto prevede una ridefinizione degli spazi abitativi, con la creazione di soluzioni tecniche adeguate. Questo costringe i negozi di prossimità di elettronica, come già espresso in più di una circostanza, a diventare punto di consulenza per molti professionisti del settore;
se consideriamo che ad oggi i picchi di acquisti online avvengono tra le 12-13.30 e dopo le 20,00 sino a tarda sera, possiamo immaginare come il distributore e lo stesso brand possano mettere in campo azioni promozionali ad hoc personalizzate online, che siano limitate nel tempo, ad esempio dalle 20 alle 23, comunicate attraverso un sms ed eventualmente gestite tramite il meccanismo dell’asta con pezzi contingentati;
sempre di più ci saranno strategie diversificate a seconda delle abitudini lavorative da cui deriveranno per forza di cose nuovi comportamenti di acquisto. Flessibilità nella gestione del cliente sarà la parola d’ordine. Riconoscere gli stili di vita e dotarsi degli opportuni strumenti di gestione sarà essenziale;
nascono nuove esigenze d’acquisto e questo porta a rivedere la gestione del category, non più legato ad una logica standard ma proporzionato a diversi gruppi di consumatori. Non avremo solo più Generazione Z, Millennials o Baby Boomers, ma all’interno di questi gruppi ci saranno: lavoratori tradizionali, in remoto, agili e disoccupati in cerca di lavoro, mamme e papà con figli a casa, ecc. Questo sta a significare l’attivazione di nuovi prodotti e di nuovi servizi che costituiranno il vero valore aggiunto alla vendita. Pensiamo ad esempio a tutta la parte baby-care.
Lo smart working porterà cambiamenti, su questo non ci sono dubbi, ma saranno per la maggior parte positivi. E’ uno strumento di organizzazione del lavoro che consentirà di omogeneizzare i territori in termini di riequilibrio economico tra nord e sud. Alcuni avanzano le perplessità proprio sul fatto che città come Milano perderebbero l’indotto immobiliare di coloro che si spostano dal sud per lavorare, le attività della ristorazione che gravitano attorno agli uffici e lo stesso settore del trasporto pagherebbe dazio. Io risponderei sottolineando alcuni punti di forza provocati dal cambiamento: miglioramento della qualità della vita e della vivibilità stessa della città, razionalizzazione delle cubature cementificate a favore di spazi verdi, ristrutturazione della città verso un comfort maggiormente sostenibile, implementazione della digitalizzazione. Tutti concetti con cui riempiamo le tavole rotonde e che nel concreto si traducono necessariamente in cambiamenti importanti ed impattanti che vanno sotto un unico capitolo intitolato Smart City.
A seguito dei cambiamenti arrivano nuove opportunità, che necessariamente dovranno essere colte se si vuole restare sul mercato. C’è una bellissima frase di Todd Dewett, un coach americano, che dice: “Nel cambiamento prima di prendere qualsiasi decisione aspettate 48 ore, ma poi dovete prenderla”. Google ha deciso di riportare tutti i suoi collaboratori in ufficio, è una scelta aziendale che nessuno sa quanto rimarrà radicata nel tempo; nel marzo del 2019 la stessa azienda aveva stanziato 7 miliardi di dollari per uffici e data center in 19 Stati degli USA.
Spesso il cambiamento spaventa perché siamo deficitari in quelle competenze necessarie a gestirlo. Ci sono due concetti che dobbiamo tener presente:
il controllo, che spesso si traduce nella necessità soggettiva di avere la consapevolezza di cosa succede: io so che i miei collaboratori lavorano dalle 9 alle 17.30 e hanno prodotto un dato risultato;
la conduzione, che si esplica nella soggettiva capacità di gestire gli eventi: i miei collaboratori nell’arco della giornata sono riusciti ad ottenere il risultato che ci eravamo prefissi.
Nel secondo concetto l’elemento tempo non è definito in maniera precisa, ma è subordinato all’obiettivo. Nel primo caso sono stato manager, nel secondo leader. I nuovi modelli aziendali hanno bisogno dei secondi, cioè di leader, con determinate nuove competenze.
Luigi Del Giacco
Esperto di Change Management
