Attenzione: articolo volutamente provocatorio, a tratti iperbolico. Forse il modo migliore per dare una scossa a una discussione piatta, su un tema inflazionato, e che viene però raramente (molto, molto raramente) centrato.
Come sappiamo, la mitologia che studiamo nella nostra parte del pianeta è quella che ci parla del Monte Olimpo sul quale convivono (con una certa fatica, a dir la verità) da Zeus ad Atena, da Afrodite a Dioniso. Per i romani diventano Giove e Minerva, Venere e Bacco.
Se fossimo nordici, la mitologia norrena ci direbbe di Odino e di Thor, di Baldur e di Loki. In mille altre culture sapremmo di altri esseri mitologici, e sapremmo collocarli nei loro mondi inventati.
Allo stesso modo, a me piace immaginare e collocare in questi mondi anche un’altra figura mitologica: la delega.
Mitologica nella misura in cui è capace di generare, e al tempo stesso di nutrirsi di mondi fantastici, di straordinari personaggi, di comportamenti tra i più svariati e curiosi, di interpretazioni tra le più bizzarre o le più banali.
“Dobbiamo delegare di più”, “La delega è importante”, “Io delego molto ai miei collaboratori”, “Il libro definitivo sulla Delega”; ognuno ne ha sentito, letto, discusso in ambiente lavorativo perlomeno. Delegare i propri collaboratori, chiedere ai propri responsabili una maggiore “propensione” alla delega.
Prima di tutto ciò, è utile ripartire dalla definizione, e quindi dal significato, della parola. Cosa vuol dire “delegare”? Trasferire a terzi l’esercizio del potere secondo la Treccani. E poi, a seconda del contesto (diritto amministrativo, organizzazioni aziendali, sistemi elettivi, etc) si specifica quanta parte del potere rimane nelle mani del delegante, e quali sono i sistemi di controllo.
Non è demandare
Quello che dovremmo capire è che “delegare” non è mandare qualcuno a far la spesa al posto nostro, tanto più se gli diamo i soldi, la lista, il budget. Quello, al massimo, è demandare. La differenza è tutt’altro che sottile.
State generando una eco nella vostra testa cercando nella vostra esperienza ciò che accade quasi quotidianamente nelle vostre aziende? Che siate i proprietari o gli impiegati, i direttori generali o gli specialisti di vendita, i quadri intermedi o i field manager.
Delegare (ecco un primo accenno di iperbole, ma giustificata dai fini), è in realtà una “perdita di potere”. Cedo il mio potere, o una parte di esso, ad un’altra persona. Quella persona può fare quello che farei io, in tutto o in parte. Autonomamente.
Paura, eh?
Siamo onesti, chi è che vuole “perdere potere”, anche in minima parte? Per questo motivo la delega in azienda è spesso una figura mitologica: tutti ne parlano, pochi l’hanno vista davvero.
Eppure la delega sarebbe un meccanismo necessario, oltre che vincente. Distribuire deleghe reali, generare meccanismi virtuosi di crescita, consapevolezza, responsabilità, è ciò che le aziende migliori possono ambire a fare. Ancora: attivazione delle competenze specifiche di ognuno, integrazione tra peculiarità, distribuzione efficace dei carichi, partecipazione attiva allo sforzo collettivo, fluidità e chiarezza nell’organizzazione.
Se pensiamo ad esempio alla matrice “RACI”, vediamo con chiarezza quali possano essere le conseguenze di deleghe deboli o incomplete o completamente equivocate: organizzazioni fragili, deleghe senza potere reale, persone che non sono realmente “empowered”.
Ed eccolo qui il secondo concetto mitologico, che, come la delega, viene utilizzato perlopiù a sproposito in moltissime aziende: “empowerment”.
Anche qui, basterebbe avere l’umiltà di imparare la genesi di questo termine, capire in che contesto è stato coniato e perché. Smetteremmo allora di utilizzarlo solo per fare bella figura nei meeting in azienda e nelle convention.
Fermentato nel contesto delle lotte per i diritti civili degli anni ’50 e ’60, viene coniato nella seconda metà degli anni ’70; la sua prima apparizione è del 1976, in “Black Empowerment: Social Work in Oppressed Communities” della scienziata Barbara Bryant Solomon.
Successivamente, primi anni ’80, entra negli studi di uno psicologo, Julian Rappaport, che aiuta a dargli una forma in due fasi distinte (il percorso e lo stato raggiunto). Tra gli anni ’80 e ’90 iniziano poi le prime apparizioni nella “letteratura” manageriale, e ovviamente i suoi primi svuotamenti di significato accompagnati da banalizzazioni varie.
Questo per dire che si tratta di un termine potente, ricco di significati e di effetti. Non una parola da sfoggiare e basta. Dare potere, abilitare le persone ad agire in autonomia, trasferire piena responsabilità.
E’ straordinario, e per questo andrebbe utilizzato con onestà.
Chi è pronto a delegare parte del potere, consentire ad altri di agire con piena responsabilità? Chi è pronto a verificare i risultati, lasciando autonomia e potere di processo? A qualsiasi livello aziendale, non solo nel caso del board che nomina l’amministratore delegato (e gli da potere reale). La delega, per essere tale, deve prevedere empowerment nel suo senso più pieno.
Un percorso strutturato
Certo, la delega è un percorso, e lo è sia per il delegante che per il delegato. Per il primo, è un cammino verso sicurezza, fiducia, osservazione, ascolto e padronanza di strumenti di monitoraggio, alla base dei quali deve esserci prima di tutto una cultura della valutazione della performance insieme a quella del risultato. E la volontà manageriale di “dare potere all’organizzazione che dirige”.
Per il secondo, è una aspirazione che passa attraverso fasi necessarie e imprescindibili, in collaborazione con la propria azienda.
In un altro mio articolo, nel quale racconto il mio modello di leadership, si vede chiaramente quali siano queste fasi. La delega c’è, ma arriva solo al quarto step: prima ci sono 3 macro-passaggi fondamentali per far sì che si arrivi alla delega in modo pieno, consapevole, efficace ed effettivo: Ignition-Motivation-Preparation. Solo allora si arriva alla Accountability che abilita la delega vera (per poi lavorare sulla Confidence e strutturare processi di Tracking indispensabili).
Sappiamo delegare davvero? Sappiamo (o vogliamo) “perdere potere” o una parte di esso? Siamo in grado a qualsiasi livello di costruire un processo che porti a delegare, ed avere così organizzazioni aziendali che non siano ingessate, bloccate, verticistiche?
Delega ed empowerment sono concetti straordinariamente potenti efficaci. A patto di restituirgli significato pieno.
Fabrizio Cappuccini
Coach, Mentore, Formatore, Retail Director
