In questi primi mesi di Academy per CEA (DG Group, Expert), come formatore del progetto portato avanti da Bianco&Bruno e Kairos Solutions, ho potuto toccare con mano - se mai ce ne fosse stato bisogno - come la prossimità strutturata nel retail sia un valore per il cliente finale, ma certamente anche per i piccoli negozi che fanno della vicinanza al consumatore la loro ragion d’essere.
Qualche giorno fa, durante una sessione formativa dedicata allo strumento digitale, una negoziante ha voluto condividere una sua esperienza, vissuta qualche giorno prima. Questa commerciante è riuscita attraverso Whatsapp a concludere una vendita di un TV 65 pollici LCD comunicando in remoto con la propria cliente. Il TV è stato venduto, consegnato ed installato nel giro di un’ora, con soddisfazione sia per l’acquirente, che si è vista recapitare a casa il prodotto in pochissimo tempo, sia per il venditore che grazie al canale di comunicazione virtuale ha chiuso una vendita con marginalità interessanti.
Il concetto di centralità del cliente è a mio avviso superato. E’ più opportuno parlare di prossimità al consumatore, intesa come capacità dell’azienda di creare una struttura di servizio nello spazio e nel tempo idonea a perseguire la fidelizzazione del cliente. L’aspettativa da parte del nostro cliente in termini di validità del servizio e di velocità di esecuzione si è innalzata notevolmente. Se aziende quali Gorillas e Blok riescono a consegnare la spesa entro i dieci minuti successivi, capite che l’aspettativa nei confronti dell’esecuzione e delle tempistiche diventa importante per il cliente: “Se possono farlo loro, perché non dovrebbero riuscirci i miei commercianti di quartiere?”. Assolvere a queste aspettative vuol dire elevare il grado di fidelizzazione nei confronti della nostra attività o del nostro prodotto.
Perché ciò accada si deve lavorare su una catena del valore corta. Quando qualche mese fa parlammo dei possibili disagi di reperimento delle materie prime e della componentistica fummo facili profeti a causa delle difficoltà date da una produzione troppo decentralizzata. Già ad inizio anno parlavamo di reshoring quale pratica operativa necessaria ad accorciare la supply chain da fabbrica a mercato di vendita. Oggi questa esigenza è esplosa nella sua interezza, tanto è vero che la stessa Unione Europea ha stanziato fondi da investire nella produzione di microchip che dovrebbero portare nel 2030 a raddoppiarne la disponibilità locale, Italia compresa. Nel nostro articolo del gennaio 2021 (https://urly.it/3fy7- ) avevamo censito circa 150 aziende in settori diversi pronte a tornare sul suolo europeo a causa dell’innalzamento dei costi dei noli. Oggi siamo arrivati a definire un modello di sostegno alle PMI, chiamato Cluster Reshoring, in cui si chiede alle aziende medio-piccole ad alta vocazione tecnologica di “unirsi” per ripristinare la produzione di certe componentistiche, con l’obiettivo di ottenere le stesse economie di scala ottenute precedentemente in Asia.
A prescindere dall’aspetto tecnico-organizzativo del meccanismo appena descritto, alla base troviamo l’esigenza di accorciare la “catena del valore” proprio per essere più veloci e più prossimi nell’intercettare il mercato. Divenendo sempre più complessa dal punto di vista finanziario la gestione di un magazzino, vista la velocità con cui il mercato “brucia” spesso valore, viene da sé la necessità di razionalizzare qualche passaggio del tragitto da fabbrica a cliente.
La continua compressione dei margini, legata ad un modello troppo ripiegato sul taglio prezzo continuo, ha spinto da una parte i brand a disintermediare e dall’altra alcuni gruppi distributivi a puntare sull’etichetta in esclusiva (private lable). Una “separazione” dovuta all’esigenza di recuperare valore, che purtroppo in realtà poco cambia nei ruoli ricoperti dagli attori nel modello di business di settore, brand e distribuzione.
Tornando al confronto con la nostra commerciante attraverso l’Academy di Bianco & Bruno e Kairos Solutions, c’è la consapevolezza per lei di doversi rimettere in gioco e soprattutto di impadronirsi concretamente del ruolo di punto di prossimità locale che il mercato le ha affidato. Le sfide su come organizzare i dati in suo possesso, come diventare geolocabilizzabile nel modo giusto, oppure su come importare qualche processo di gestione vendite proveniente da altri settori, unite alla presenza di una testa pensante che implementi certi processi a livello centrale del gruppo distributivo di cui fa parte, sono la strada per arrivare a dotare il suo modello di business del grado di prossimità al consumatore più efficace dal punto di vista commerciale.
Una ricerca compiuta da Statista nel luglio di quest’anno ha messo in evidenza come circa il 49% del campione consumatori intervistato ritenesse molto importante il concetto di vicinanza dei luoghi dove effettuare i propri acquisti.
La multinazionale Deloitte, società di ricerca e consulenza, affermava qualche settimana: “Il cambiamento è raramente facile, soprattutto quando il futuro è incerto. I grandi cambiamenti, soprattutto, richiedono impegno e possono attirare anticorpi organizzativi. Per scalare efficacemente nuovi modelli di business, i rivenditori affermati dovrebbero perseguire piccole mosse, realizzate in modo intelligente: testare, ridimensionare e incorporare le idee di maggior successo come basi per le loro attività in evoluzione”. Esattamente quello che piccoli e meno piccoli nel retail stanno mettendo in pista.
Se tutto ciò lo consideriamo plausibile, il modello di business sta evolvendo naturalmente verso altre forme, dove il Black Friday ed operazioni di semplice taglio costo saranno relegati in futuro al ruolo che meritano. Non resta che attendere la ridefinizione dei ruoli nel mercato, ognuno per la sua strada o in alternativa processi condivisi che siano in grado di tener testa alle aspettative dei clienti. (luigi del giacco)
