Da sempre ricordo, a me stesso prima di tutto, l’importanza di mettere sistematicamente “l’orecchio a terra”, come avrebbe fatto un nativo nord-americano (perlomeno nell’iconografia cinematografica); mi serve per ascoltare i segnali e, soprattutto, anticipare. Così facendo ci si può accorgere di come da relativamente poco tempo si stiano introducendo sempre più frequentemente i resi a pagamento nell'e-commerce, dopo anni di gratuità garantita. E di come i flussi nei punti vendita fisici si stiano assottigliando: sempre meno densi, sempre meno leggibili, e sempre più distinti da esigenze e comportamenti di acquisto nuovi. Si tratta di segnali, e chi ha esperienza sa che i segnali vanno considerati nella lettura dell’evoluzione, per essere pronti e in qualche caso saper anticipare.
Ragionando a proposito del confronto/dualismo tra canale fisico e canale digitale, sono sempre più certo che il problema non sia che uno canale perde terreno sull'altro. Il problema, invece, è che si continua a ragionare per canali. La parola stessa tradisce una visione superata, perlomeno come costruzione organizzativa. "Canale" suggerisce linearità, direzione, controllo. Gerarchia dei modelli di vendita. Ma il comportamento d'acquisto di chi entra nel perimetro di un brand non è più lineare ormai da anni: un cliente scopre online, verifica in negozio, acquista da mobile, restituisce in store, o in qualsiasi altra sequenza, perché le combinazioni si moltiplicano e si sovrappongono in un sistema ibrido e aperto.
Governare questo sistema con organizzazioni verticali, budget separati e KPI in competizione rischia di produrre più dispersione che efficienza. Se le due “anime” non parlano, il negozio potrebbe non saper di aver contribuito alla conversione digital, e allo stesso tempo l'e-commerce potrebbe non sapere da dove arriva quel preciso cliente. E i brand nonché le insegne, nel complesso, non capitalizzano nulla di ciò che è successo nel percorso di vendita.
Possiamo considerare questo come un nodo strategico: non quale “canale” vende di più, ma quante preziose informazioni si accumulano lungo il percorso del cliente. E quante se ne disperdono. Difficile allora pensare che di poter governare informazioni e comportamenti con rigidità organizzative e KPI separati.
Chi mi conosce sa quanto io sia legato al verbo “capovolgere”: come approccio mentale, come necessità di evoluzione, come stile manageriale, come sistema di pensiero, come peculiarità esecutiva. Se allora capovolgiamo il tema e lo leggiamo da un’angolazione completamente opposta, possiamo scoprire come il concetto da smontare sia proprio quello stesso di “canale”. Termine rassicurante, lineare, e sufficientemente “agé”. Ma assodato che il comportamento dei clienti non è un tubo, bensì un campo da gioco aperto sul quale si costruiscono traiettorie imprevedibili, dobbiamo allora leggere l’organizzazione commerciale non come una gerarchia di silos, ma come un sistema interconnesso.
Costruire questo sistema richiede scelte che di base non sono solamente tecnologiche. Richiede un cambio di cultura per progettare organizzazioni meno verticali, incentivi che smettano di mettere in competizione chi lavora sullo stesso cliente, digital o fisico che sia. E una leadership disposta a misurare la permanenza del cliente nell'ecosistema piuttosto che la performance della singola transazione.
In questo senso è necessaria la consapevolezza che il retail è sempre di più un sistema ibrido, e non una matrice gerarchica anni ’80: un ecosistema dal quale generare nuovo valore nella relazione con i clienti. Chi agisce con questa impostazione lo fa perché comprende che il cliente non appartiene a un canale. Appartiene, quando le cose funzionano perfettamente, a un'insegna. E la differenza non è (solo) semantica.
Fabrizio Cappuccini
