Il modello di business che possiamo genericamente definire “shop-in-shop” è l’investimento di una insegna nella presenza capillare all’interno di superfici di grande pedonabilità, a partire dalla GDO alimentare, ma che può continuare in altre superfici (department stores, ad esempio).
Si “sfrutta” un traffico già costruito, si cavalca una fiducia del cliente già esistente, con costi - almeno considerando l’investimento complessivo in Capex - mediamente più compressi rispetto all’apertura di superfici proprie.
Abbiamo visto negli anni molte insegne di elettronica di consumo ed elettrodomestici affacciarsi a questo modello, scegliendo di volta in volta il proprio partner. L’ultimo in ordine di tempo è il piano che vede MesiaWorld aprire i suoi “shop-in-shop” all’interno degli ipermercati Bennet, azienda presente nel nord Italia. Si tratta di una logica che, se governata con intelligenza, esperienza e muovendo le giuste leve progettuali e gestionali, può produrre risultati concreti e duraturi.
Per questo settore si tratta di una evoluzione che ritengo molto interessante, perché di fatto evidenzia una macro-tendenza: molti anni fa, le grandi catene food tendevano a gestire internamente gli spazi dedicati al consumer electronics, ponendosi come dei competitor reali. Aver aperto alla collaborazione con le maggiori insegne specializzate del settore ha in qualche modo voluto dire: “Non è il nostro mestiere e volendo continuare ad offrire ai nostri clienti esperienze, promozioni e prodotti, ragioniamo in ottica di partnership con chi sa gestirle”. Direzione e scelta strategica che condivido perché è sensata nella misura in cui si ragiona su un piano di collaborazione e di rete, invece del classico “ghe pensi mì”.
Lo dico peraltro con una certa qual cognizione di causa, avendo guidato per quattro anni una azienda di successo che aveva anche questo peculiare modello di business, attraverso una rete di circa 120 corner ottici, che sono stati negoziati, sviluppati e gestiti in tutte le insegne della GDO alimentare in Italia.
Posso perciò affermare che la differenza tra un corner/shop-in-shop che performa e uno che sopravvive non sta nel modello in sé, ma nella capacità di progettarlo come parte di un sistema più ampio.
Quali sono gli elementi positivi che troviamo già in partenza? Diversi.
Il traffico dell'insegna ospitante; reale, misurabile, già qualificato da un'intenzione d'acquisto.
La fiducia che il cliente ripone nell'insegna principale, e che si trasferisce - almeno in parte - sull’insegna dello shop-in-shop.
È una sorta di “prestito di credibilità”, non sempre esplicitato, ma quasi sempre operativo.
E in un mercato in cui il costo di acquisizione del cliente cresce su tutti i canali, accedere a un flusso già costruito da altri è un vantaggio competitivo che non va sottovalutato.
Da qui in poi però servono esperienza, competenze, capacità negoziali, relazionali e gestionali specifiche. Lo shop-in-shop non è solo una questione di spazio fisico e di traffico condiviso. È una questione di contesto. E il contesto, nella vendita, non è mai neutro. Chi entra in un ipermercato per fare la spesa settimanale ha una modalità di lettura dello spazio radicalmente diversa da chi entra in uno store specializzato.
La velocità è diversa. L'attenzione è distribuita, non focalizzata. La disponibilità alla relazione, quella relazione di vendita che richiede tempo, ascolto, consulenza, è compressa tra una corsia e l'altra.
In questo contesto, un'offerta che richiede coinvolgimento e confronto tra opzioni si trova a operare in un ambiente che lavora con logiche differenti. Non è un problema insuperabile. È un problema di progettazione a tutto tondo. Proviamo insieme ad analizzare alcuni elementi di questo sistema.
Gli specialisti di vendita e la loro formazione
Uno staff dedicato deve avere, oltre a competenze sui prodotti, una solida base di competenze “soft” perché sia pronto ad intercettare e poi dialogare (e infine vendere) con il cliente entrato in un ipermercato alimentare: frequenza di acquisto, esigenze, modalità con cui quel cliente si appresta a fare la spesa, nonché livello di fidelizzazione verso l’insegna principale. Questa formazione specifica cosa garantisce? Una sicurezza nell’approccio, nessuno straniamento o spaesamento, un controllo delle dinamiche tipiche di questa forma di retail, un protocollo di vendita specifico.
Percorsi del cliente: lay-out e display
Il lay-out di una grande superficie alimentare è costruito per efficienza e velocità di attraversamento. Inserire uno shop in shop in questo ambiente significa progettare un'esperienza che funzioni anche senza il tempo e l'attenzione tipici di uno store dedicato. Significa relazionarsi con un cliente nel mezzo di un'altra intenzione d'acquisto e di creare, in pochi secondi, una ragione per fermarsi. Chi progetta il corner come una versione ridotta del negozio tradizionale quasi sempre delude le aspettative. Chi lo progetta invece come un format specifico, con una sua logica autonoma, quasi sempre supera le previsioni.
In-Store marketing dedicato, logiche di aggregazione dedicate, assortimenti dedicati. E soluzioni omnicanale semplici ed intuitive, a partire dagli “infinity shelf-points” che in questo modello assumono un valore ancora più rilevante: invitare il cliente ad entrare e partecipare all’ecosistema più ampio che l’insegna di elettronica di consumo ed elettrodomestici può offrire anche oltre lo shop-in-shop.
Relazioni
Questo modello necessità di capacità negoziali e relazionali forti e specifiche; richiede che si conoscano a fondo le dinamiche del mercato e dell’insegna nella quale si apre e con la quale si collabora. Questo vale per il management (headquarter, field) e per tutte le persone che in questi “corner” lavorano. Perché, provate a pensarci, chi lavora in un negozio deve riferirsi a due soggetti: il primo è il cliente, il secondo è la propria azienda (i propri responsabili, i colleghi di sede). Chi invece lavora in uno shop-in-shop (se la formula scelta è quella di avere dipendenti propri) deve interfacciarsi con tre soggetti. Ai primi due citati se ne aggiunge un terzo: dipendenti, responsabili e direttore dell’ipermercato. Non diretti responsabili, sia chiaro, ma chi di fatto li “ospita”.
Il mantra: moltiplicare i touch points
C'è poi la dimensione che trovo più interessante, e più sottovalutata nella valutazione di questo modello di business: lo shop-in-shop nella GDO alimentare (ed eventualmente in altre realtà con grandi superfici come i department stores), non è un canale a sé. Deve invece stare nella strategia di un’insegna come tassello di un ecosistema.
Chi ha nella sua rete contemporaneamente negozi in galleria commerciale, free standing, rete diretta, franchising ed e-commerce, non dovrebbe chiedersi "funziona lo shop in shop?", ma "come lo shop in shop dialoga con gli altri canali, cosa aggiunge al percorso del cliente e quale valore aggiunge alla strategia omnicanale aziendale”.
La risposta, quando il sistema è ben costruito, è precisa: il corner nella GDO genera awareness su segmenti di cliente che magari non avrebbero varcato la soglia di un nostro store tradizionale. O, ancora, ci si mette a disposizione in un nuovo, preciso momento della giornata dei clienti. Si abbassano le barriere d'ingresso, si produce un primo contatto, spesso informale, non pressante, che poi può evolvere in una relazione più profonda attraverso un altro touchpoint. Magari non chiude la vendita ogni volta, ma apre porte e nuove opportunità.
Capovolgere la domanda, allora, è l'unico modo per valutare il modello correttamente: non chiedersi "rende abbastanza questo corner?”, bensì "cosa succederebbe al sistema senza di esso?". Nella mia esperienza la risposta è quasi sempre straordinaria ed eccezionale in termini di risultati, ribaltando la prospettiva anche di chi sottovaluta il formato. Gestito con una visione ed una esecuzione come ho descritto fino a qui, lo shop-in-shop permette di avere superfici mediamente piccole capaci di generare profitti notevolissimi, anche letti sotto la lente della produttività degli spazi (in alcuni casi letteralmente strabilianti).
Lo shop-in-shop nella GDO è un'opportunità reale, concreta, misurabile. Non è per tutti i brand, non funziona in tutti i contesti, ma solo perché non si può improvvisare. E’ per chi vuole costruire con determinazione una multicanalità efficace: è un asset che vale molto di più di quanto il mercato oggi gli riconosca.
Fabrizio Cappuccini
Coach, Mentore, Trainer, Retail Director
