Qualche settimana fa ho firmato un pezzo sulle prospettive di sviluppo di tool basati su AI nel retail del prossimo (immediato) futuro, anche con l’obiettivo di sviluppare ragionamenti concreti, calati nella realtà quotidiana di chi gestisce reti di negozi. Link: https://ucilen5.s.gy/my-link

Dopodiché ho voluto leggere il libro “AI Economy” di Jacopo Paoletti (ne ho scritto anche una recensione su LinkedIn) e quella lettura ha spostato qualcosa nel modo in cui guardo al tema; non solo nei dettagli operativi, che restano validi, ma nella cornice dentro cui quei dettagli si collocano.

Il libro non è un manuale tecnico, non è un catalogo di casi d’uso. È invece una mappa, di quelle capaci di farti orientare in territori vasti e sconosciuti (e quindi affascinanti a prescindere), e allo stesso tempo di far riflettere sui rischi e le conseguenze di una rivoluzione culturale e sociale ancor prima che tecnologica.

Un concetto in particolare mi è rimasto addosso: l'AI non è uno strumento ma una condizione. La stessa cosa che fu l'elettricità per il capitalismo industriale. Di fatto, un'infrastruttura invisibile che riorganizza tutto quello che attraversa, dai processi alle relazioni.

Vale la pena sostare su questa idea, perché in effetti ci stimola a modificare la domanda che il retail dovrebbe farsi. Non più "come la uso per fare meglio quello che già faccio", ma: "in cosa può evolvere il retail quando l'AI è parte strutturale del suo funzionamento?". Ancora più netto e chiaro: passare dal “cosa può fare l’AI per noi”, per arrivare al “A cosa serve e come interagisce l’AI nelle organizzazioni umane?”

Un salto di prospettiva non da poco, che può portarci dall’idea semplice del chatbot (“dove vado a mangiare la pizza stasera?”, oppure “scrivimi un post sul LinkedIn che parli di Intelligenza Artificiale o Formazione e mi faccia acchiappare almeno 100 like”), ad una comprensione di automazione di processi ripetitivi fino ad un interscambio nel quale un Agente AI propone modelli costruiti in autonomia (completi di valutazione di impatti) e l’umano ne ri-valuta impatti, ragionando sui rischi e sulle conseguenze anche etiche insieme ad altri umani.

In questo quadro la prospettiva di adozione progressiva ed articolata di sistemi basati su AI ci conduce a valutarne il potenziale anche per il retail, sia sulla parte back-office che sulla parte front. Analisi e soluzioni per una corretta rotazione degli stock, agenti che lavorano ad un puntuale approvvigionamento dei prodotti, alimentati da una mole di dati immensa e che il retail genera continuamente. Capacità di valutare (finalmente) non solo le vendite e le proiezioni di vendita basate su storicità e strategie promo, ma aggiungere variabili ad oggi difficilmente considerabili. E fare anche una delle cose più complesse: considerare, dare una misura e valutare le mancate vendite.

Un futuro (molto prossimo) nel quale la gestione predittiva degli assortimenti agisce insieme alla personalizzazione dell'esperienza cliente. Interfacce “push” che generano messaggi allo staff di negozio ”questo prodotto sta per terminare sullo scaffale”, insieme a sistemi di refill dell’esposizione con allarmi sulle potenziali rotture di stock accompagnate da azioni automatiche di approvvigionamento. Non i tool che utilizzavamo nei primi anni 2000 (le prime versioni di Just Enough, ad esempio), ma piattaforme sorprendentemente avanzate basate su una mole di informazioni gigantesca e governate da algoritmi profondi e complessi, che generano processi e decisioni in autonomia.

Attenzione, però: lasciar decidere ad altri comporta essere consapevoli di una delega che non prevede controlli su una parte del processo. In questo caso, vorrebbe dire dipendere da quelle infrastrutture senza poter intervenire, e con poche possibilità di farlo considerando che oltre certi livelli noi non riusciamo più a leggere, né più a capire come e perché un agente AI prende una specifica decisione; questo perché potremmo non essere in grado di analizzare e comprendere cosa c’è dentro la “black box”. In poche parole, siamo “ciechi” di fronte ad algoritmi e processi super-complessi che utilizzano un volume di dati per noi inimmaginabile. 

Ed ecco allora che adottare una strategia per mantenere consapevolezza non è una più scelta neutrale o tantomeno accessoria. È piuttosto la decisione necessaria di definire margini di autonomia, di progettare sistemi evoluti e nuovi di governance, di adottare comitati etici nelle aziende (trasversali a tutti dipartimenti e a tutti i livelli di responsabilità).

Fabrizio Cappuccini