Domenica, 21 Giugno 2020 08:56

“Pay-per-use, un modello potentissimo per attrarre clienti in negozio”

In questo lucido intervento scritto per Bianco & Bruno il direttore commerciale e marketing di Olimpia Splendid, Marco Dall’Ombra, spiega la sua visione dell’evoluzione del mercato.

Marco Dall'Ombra, Direttore Commerciale e Marketing di Olimpia Splendid Marco Dall'Ombra, Direttore Commerciale e Marketing di Olimpia Splendid

Il lockdown ha temporaneamente allontanato il cliente fisico dal punto vendita. Ciò che ho potuto osservare in questi mesi, è che nessun segmento della distribuzione – l’alimentare per primo - è pronto a sostenere un cambiamento delle abitudini dei consumatori. Pensiamo per esempio al tempo di attesa per ritirare la spesa ordinata on line, passato da poche ore a 5 giorni. Questo non mi ha sorpreso perché i punti vendita sono noti per avere una grande superficie espositiva e un piccolo magazzino locale. Per incontrare la domanda che si genera online sfogliando un catalogo virtuale (web-rooming), servirebbe un punto vendita che inverta completamente le proporzioni tra le superfici.

Ne ho visitato uno in UK, poco più di 8 anni fa. Piccola esposizione, grande bancone per accogliere la clientela e ampio magazzino alle spalle. A me non è piaciuto (normale per un over 50) mentre mio figlio, che all’epoca aveva 26 anni, lo trovava perfetto. Poteva scegliere on line un paio di prodotti, andare sul punto vendita sapendo che lì erano disponibili, farseli mostrare dall’addetto e poi decidere quale acquistare. L’azienda si chiama Argos è attiva solo in UK e Irlanda, fattura 1,75 miliardi di euro con 1.200 punti di contatto con la clientela (store a insegna Argos, corner all’interno di Sainsbury’s e altri punti vendita DIY). Si tratterebbe, in termini oggettivi, di una soluzione fattibile e funzionale a una “nuova normalità” fatta di una limitata presenza di clienti, all’interno del punto vendita, sia per numero che per tempo di permanenza. Tre mesi però non sono un lasso di tempo abbastanza lungo perché si possa introdurre un reale cambiamento strutturale quale, come già detto, l’inversione del rapporto delle superfici del punto vendita e la riconversione del personale.

Nell’attesa di intraprendere cambiamenti radicali, la distribuzione si spende per riportare gradualmente i clienti al punto vendita grazie a una massiccia dose di promozioni che, con tutta probabilità si protrarranno fino a novembre, giusto in tempo per il “Black Friday” e il Natale. L’epidemia scompare portando con sé tutti i buoni propositi di cambiamento, con buona pace dei sostenitori del “nulla sarà come prima”.

Il vero cambiamento, come ci insegnano i “buoni maestri”, non si produce singolarmente ma è frutto di una collaborazione tra le diverse componenti di un sistema economico, nel nostro caso aziende e distribuzione. Leggevo qualche giorno fa, proprio su questa testata, un intervento di Matteo Frattino che – a nome dell’industria - si rimproverava per il mancato avvio di una seria riflessione su nuovi modelli di fruizione del prodotto, quali per esempio il pay-per-use. Io penso che l’industria abbia certamente la responsabilità di proporre al trade nuovi prodotti, che siano pensati per questo modello di business. Prodotti nati per l’IOT, destinati a durare nel tempo, riparabili con facilità e progettati per essere inseriti in un processo di re-manufacturing in grado di aggiornarne le prestazioni, quando necessario. La responsabilità di implementare il modello di business, invece, è del trade che dispone di due elementi chiave perché questo modello possa avere successo: la relazione con la clientela e il punto vendita fisico, luogo perfetto nel quale i clienti possano essere guidati nella scelta del prodotto, impararne l’uso, prelevarlo e riconsegnarlo al termine dell’utilizzo.

Il pay-per-use è un modello potentissimo in grado di attrarre nuovi clienti, spostare nei fatti la competizione dal prezzo al servizio, senza per questo compromettere la vendita tradizionale che anzi ne beneficerà. Che si tratti di uno strumento “disruptive”, particolarmente adatto a mercati caratterizzati da bassi prezzi e margini, lo dimostra la recente scelta fatta da Daikin in Tanzania. Lo scorso anno Olimpia Splendid – in collaborazione con ePrice – ha costruito un’offerta mirata a proporre la possibilità di utilizzare un climatizzatore portatile per l’intera stagione, senza acquistarlo. Un primo tentativo dal quale abbiamo entrambi imparato molto. In questo caso la pandemia ci ha costretto a rinunciare ad ogni valutazione relativa all’anno in corso.

Nell’attesa di assistere ad un cambiamento così radicale, ritengo che industria e distribuzione debbano con urgenza confrontarsi per migliorare l’efficienza di sistema. Mettere in comune le informazioni di sell-out in tempo reale, per esempio, è l’elemento chiave per attivare una logistica efficiente attraverso la quale il fornitore possa assicurare il ripristino delle scorte sul punto vendita o la consegna diretta a casa del cliente. Sono convinto che questa modalità distributiva sia decisiva per sostenere la diffusione e il successo dei negozi di prossimità. Lavorare insieme per avvicinare domanda e offerta contribuirà a ridurre al minimo gli stock nei magazzini e spero ad abbandonare per sempre l’ormai tanto arcaica quanto ancora diffusa, pratica del reso a fine stagione.

Marco Dall’Ombra
Direttore Commerciale e Marketing Olimpia Splendid S.p.A.