Domenica, 28 Giugno 2020 11:58

“La trasformazione digitale richiede competenze umane”

a cura di Marco Merolla, esperto di marketing strategico, che con questo intervento inizia una collaborazione con Bianco & Bruno, sia cartaceo che digitale, che proseguirà per tutto l’anno.

Marco Merolla, esperto di marketing strategico Marco Merolla, esperto di marketing strategico

L’emergenza più acuta è alle spalle, il mercato, come previsto, torna a muoversi, non sappiamo cosa ci aspetterà sotto il profilo sanitario ma sappiamo di certo che dovremo fronteggiare momenti ancora complessi da un punto di vista economico e sociale. E’ tempo di mosse strategiche, è tempo di capire davvero il “new normal”: per intercettare il rimbalzo, per attrezzarsi a navigare le prossime turbolenze ma soprattutto per costruire vantaggi competitivi di lungo periodo.

Tanti movimenti e scelte sono già in corso o sono già state annunciati e raccontano con la semplice cronaca alcune delle caratteristiche fondanti di una “ nuova normalità” che parte da lontano, perché come sempre anche questa crisi non ha introdotto fattori nuovi ma accelerato fenomeni preesistenti. 

Leggiamo quindi del MediaWorld Smart di Varese, di Unieuro al Portello e dei nuovi servizi come “A tu per tu”, e possiamo facilmente connetterli  alla rifocalizzazione su ecommerce e showroom/hub di servizi ai cittadini annunciata da Ikea nel 2018 oppure all’apertura del primo la Esse a Milano.

Una notizia che più di altre ha offerto a mio parere il senso dell'accelerazione in corso è l’acquisizione del 49% di Tannico (ecommerce di wine&spirits) da parte di Campari, non nuova ad acquisizioni (negli ultimi 25 anni ne ha fatte per 3 miliardi), ma la preda questa volta è molto diversa. Tannico era già leader nel suo settore pre-Covid grazie a un brillante sistema logistico e ad una vincente capacità di capire e assistere i clienti frutto anche di virtuoso utilizzo del machine learning. Il Covid ha creato un'accelerazione di almeno 5 anni nel restituirci l’incrocio di questi due destini.

Ci sono due aspetti di questa notizia su cui però ritengo utile concentrarsi:

  1. Tannico aprirà due enoteche di centro città per completare con experience fisica la sua proposizione digital;
  2. Bob Kunze, CEO di Campari, tra le principali motivazioni dietro l’acquisizione parla di “necessaria acquisizione di competenze digitali”, ancora prima di nominare la parole crescita o quota.

Il primo mette in evidenza il volto chiave del new normal: siamo all'epoca dell’umanesimo digitale ovvero un mondo di sempre maggiore integrazione tra una irrinunciabile esperienza online e il contatto umano nel punto di vendita fisico. Entrambi però dalle caratteristiche molto diverse rispetto a prima e che senza dubbio appaiono premiare, in merito alla componente fisica,  la prossimità e le dimensioni medie. Ma c’è molto di più. 

Il secondo aspetto pone l’accento su un tema chiave: le competenze. Le regole del gioco stanno cambiando, i tratti chiave della nuova partita ci iniziano ad essere noti, a questo punto è fondamentale chiederci e capire se abbiamo le competenze giuste per vincere e come possiamo rapidamente accrescerle. 

Sono 5 gli elementi che a mio parere più di altri potranno essere fonte di vantaggio competitivo:

  1. Agilità Digitale: ovvero non solo gli asset ma anche le competenze necessarie a creare la giusta experience e i migliori contenuti, e soprattutto a  capire ed “azionare” i dati 
  2. Territorialità, experience e superficie congrue: una rete in grado quindi per conformazione attuale o per evoluzione di avere l’assetto più adatto e fornire primaria EXPERIENCE 
  3. Sapere  unire il punto 1 e 2 in una strategia univoca e vincente
  4. Sistema logistico 
  5. Learning attitude

E’ naturale che ai nastri di partenza non sembra esserci nessuno che si possa valutare al massimo in ogni parametro, ed è curioso come nell’attuale distribuzione italiana si possa intravedere qualcuno più solido in termini di assetto rete ma più deficitario in digital agility e qualcun altro agli antipodi. Il tema quindi è chi sarà in grado più celermente di prendere vantaggio anche nell’altra area, ma soprattutto chi saprà accompagnare tale recupero ad una netta vittoria nei punti 3 e 4.

Non è mia intenzione fare ipotesi in tal senso, ma mi fa piacere provare a suggerire alcune azioni concrete che possano aiutare nella corsa. Mi permetto di saltare il punto 2, avendone parlato diffusamente nel precedente articolo (https://bit.ly/3dMV4bT)

 

Accrescere le proprie competenze digitali

Un falso mito sulla trasformazione digitale è ritenere che le competenze ad essa necessarie siano di carattere prevalentemente tecnologico, quando invece sono prevalentemente umane. Una nuova tecnologia alla base c’è, ma non è niente di così drammaticamente complesso e soprattutto non è nella tecnologia in quanto tale che si annida il maggiore valore, che invece si trova nella capacità di usarla e guidarla e quindi sta nelle persone, che debbono capirla e masticarla facendo la differenza. 

In un recente articolo su HBR* si dice: “It’s really quite simple: the most brilliant innovation is irrelevant if we are not skilled enough to use it, and even the most impressive human minds will become less useful if they don’t team up with tech.” 

E quindi non facciamo l’errore di: 

  • costruire team di persone con fortissime competenze tecniche che impressionano con parole ed espressioni very cool ma prive di business acumen e vision strategica 
  • ricorrere a consulenti “tradizionali” che tendano a riproporre lo stesso approccio imparato e provato ovunque senza capire e sentire davvero la nostra realtà 
  • avere un reparto digital segregato come i delfini in un acquario: “Sì, lì c’è il ragazzo dei social” 

Focalizziamoci invece su:

  • costituire un team interno che sviluppi le adeguate competenze mescolando innesti di know-how esterni con risorse interne riallocate, grazie alla  formazione, da funzioni dove in questa fase porterebbero minore valore aggiunto 
  • un team che oltre a conoscere le basi e gli usi della tecnologia abbia adeguata competenza del business, del mercato, del negozio
  • valutare il ricorso alla open-innovation, ovvero aprirsi a collaborare mediante incubatori e acceleratori con startup che possano portare uno sviluppo chiave in un punto verticale della nostra value chain 

 

Integrare fisico e digitale con la localizzazione

La vera essenza dell’umanesimo digitale sta nella naturale volontà degli esseri umani di vivere tutti i benefici di rapidità e completezza informativa del digitale con la necessità di contatto che ancora più in Italia è tipica della tradizione dei borghi e dei quartieri, un contatto fatto non solo di vista, ma anche di comprensione e assistenza. Tale fenomeno è destinato a crescere in futuro anche da un punto di vista urbanistico (vedi l’idea di città del futuro di Stefano Boeri, padre del Bosco Verticale).

In un contesto del genere mi sembra che “localizzare” sia una chiave di volta. Già da tempo con il machine learning si cerca di fare in modo che un sito riesca ad accogliere un cliente in maniera “personale”. 

Il punto, a mio avviso, non è però solo umanizzare un sito quanto riuscire a ricreare una più forte integrazione portando online la stessa logica che ci spinge al nostro negozio di vicinanza, rendere cioè un sito non la vetrina digitale di una distante catena, ma il completamento digitale del mio negozio. 

Estremizzando volontariamente il concetto è come se io trovassi online non il sito dell’insegna X ma il sito del negozio a me vicino dell’insegna X. E’ chiaro che questo modello non si presta nella sua interezza a tutte le realtà, ma calzerebbe sicuramente a pennello ad alcune.

 

Digitalizzare la supply chain

Non c’è modo nel concreto di rendere perfetta questa integrazione e di ridurre i costi senza una eccellente supply chain dove siedono coloro che assieme ai detentori del DATO custodiranno il nuovo sacro graal aziendale. 

Compito di una virtuosa supply chain è sempre stato fare arrivare il prodotto al consumatore nel modo che arreca la maggiore soddisfazione al cliente creando il maggiore valore per l’impresa, sotto forma di costo più basso oppure di servizi venduti in cambio di tale soddisfazione. 

L’umanesimo digitale ha impatti enormi in tal senso. Ricordiamo ad esempio che: 

  • il business delle delivery puro è per Amazon a margine negativo, marginalità che viene recuperata da AWS con la parte servizi marketing e cloud* , e la notizia non deve fare gioire, sopratutto se non si gestiscono e vendono i dati allo stesso modo
  • in un mercato che vive una corsa ribassista alle promozioni, l’impatto del costo logistico diventa una spada affilata, perché spedire una lavatrice da 199 da Nord a Sud costa quanto spedirne una da 499, e sappiamo le differenze di margine

In tale contesto sono vitali: 

  • la riduzione del numero di viaggi e dei km percorsi di un prodotto 
  • la definizione di un assortimento che massimizzi le rotazioni e riduca le immobilizzazioni 
  • la gestione del prezzo medio

Per perseguire i primi due obiettivi  è quanto mai necessario diventare un'impresa smart, parte di un ecosistema di imprese smart, cioè collaborare con imprese i cui sistemi informatici si possano collegare. In tal modo il nostro sistema raccoglierà più dati oltre a quelli in mano nostra, e potrà restituirci dopo adeguato apprendimento:

  • le migliori decisioni di assortimento e previsione di vendita
  • la decisione sul più efficiente luogo di spedizione da cui attingere, che dovrà risultare dalla migliore tra: il nostro magazzino centrale, il  magazzino del negozio (luogo di esperienza ma anche hub di spedizioni e pickup), il magazzino dell’industria in modalità drop-shipping

Questo punto apre il più ampio capitolo della necessità che dati e persone tra industria e retail si mettano davvero assieme per fare il bene di tutta la catena.

 

Il learning

La strada è ricca di insidie ma anche di occasioni per futuro vantaggio competitivo. Chi non fa non sbaglia e chi non fa muore, mai come oggi c’è bisogno dello stile di leadership che la letteratura chiama learning leadership, manager e imprenditori che abbiano il coraggio di provare, anche se il territorio in cui ci si avventura non è al 100 per cento noto né a loro né all’organizzazione. 

L’immobilismo potrebbe invece portare ad una distribuzione imperfetta dove qualcuno è più bravo in un’area e qualcuno in un’altra. In tale scenario di assenza di un player completo, nuovi concorrenti potrebbero trovare spazio. Lindustria stessa potrebbe trovare sempre più facile approcciare il D2C, altre piattaforme social/digitali potrebbero offrire a reti fisiche i servizi digitali che da sole non riescono a conseguire.

*Becky Frankiewicz and Tomas Chamorro-Premuzic May 06, 2020

**(The Economist 23/30 giugno: -1% l'e commerce, 30% per AWS).