Avete mai provato a cercare “leadership” su Amazon? Ci sono più di 70.000 risultati. Tonnellate di carta stampata per spiegare a chiunque come diventare leader in mezza giornata. Ne possiamo dedurre che l’arte di comandare non si impara con un manuale, non con uno soltanto a quantomeno. Ma perché se ne scrivono così tanti? 

Diventare leader non è semplice. Noi che viviamo la vita da negozio tutti i giorni lo sappiamo. Molti pensano di essere nati con la dote di far fare agli altri quello che dovrebbero, ma a volte sono semplicemente persone che vorrebbero che gli altri facessero quello che loro non vogliono fare. Altre volte ci si crede leader carismatici perché si è in grado di convincere gli altri a fare quello che non vorrebbero, ma spesso chi crede di avere questa dote ha un carattere talmente terribile che gli altri fanno le cose solo per non sentirlo. Ci sono poi quelli che hanno smesso di imparare come essere bravi leader, perché ritengono che farebbero meglio da soli le attività che dovrebbero delegare. Molti di questi li ho avuti come responsabili: non solo non ti spiegano come fare quello che hanno in mente, ma spesso - appena ti giri - rifanno completamente ciò che hai realizzato e ti sparlano pure dietro.

La crescita esponenziale della letteratura che tenta di educare i nuovi leader del mondo del lavoro, probabilmente, è dovuta anche al fatto che nell’era moderna non c’è più tempo né per insegnare né per imparare, e quindi si cerca di diventare capaci con un libretto da leggere al gabinetto. La “formazione sul campo” che viene messa in pratica oggi nei negozi è un bel modo di dire, perché “buttatevi nella mischia dopo un paio di spiegazioni e arrangiatevi da soli” pare brutto.

Forse, poi, diventare leader è così aleatorio che chi ci riesce sente l’irrefrenabile bisogno di spiegare al mondo come ha fatto. Dopotutto, raccontare il proprio successo ha qualcosa di catartico: di interviste di manager che ce l’hanno fatta sono piene le fosse. Ognuno di loro spiega che lavorava 14 ore al giorno senza riposo, entrava per primo ed usciva per ultimo, sempre col sorriso sulle labbra pronto ad aiutare tutti. Chi rilascia queste interviste lo fa per marcare il fatto che lui è giunto all’apice non certo grazie alla dea bendata, ma al duro lavoro. Il mito del "sacrificio" che molti manager illustrano raccontando storie epiche, è spesso per esorcizzare il fatto di non poter ammettere di avere un debito con la Fortuna. Il successo raccontato è sempre risultato di dedizione estrema, giornate interminabili e un lavoro che spesso consuma. Ma c’è un lato meno glamour che spesso resta nell’ombra: per uno che ce la fa, ci sono mille altri che si sacrificano con la stessa intensità, senza mai raggiungere la meta. Perché il sacrificio, da solo, non garantisce il successo. Entrano in gioco fattori imprevedibili come il contesto, le opportunità e, talvolta, una dose di buona sorte.

Probabilmente un terzo dei libri fa sembrare il fallimento una colpa personale anziché il risultato di un sistema che premia pochi e lascia gli altri nel silenzio. Nei punti vendita abbiamo centinaia di esempi in questo senso: persone realmente capaci che si sono buttate a capofitto nel lavoro e poi sono state relegate a ruoli marginali, oppure persone con molte meno qualità che si sono trovate a ricoprire ruoli di responsabilità solo per essersi trovati al momento giusto nel posto giusto.

Ma c’è anche un altro lato della medaglia. La leadership è così difficile da azzeccare che chi ha avuto a che fare con un manipolo di cattivi leader sente il dovere morale di arginare il problema. È una sorta di missione civile: un ex-soldato che torna dal fronte per mettere in guardia i giovani reclutati. “Evitate di fare come il mio capo!”. E così nascono altre centinaia di guide su come essere bravi responsabili. Che mettono in guardia dai capi visionari, vale a dire quelli che trascinano il team con idee grandiose e promesse di rivoluzioni ma trascurano i dettagli pratici; o dai dittatori benevoli che, convinti che il loro modo di fare sia l’unico giusto, impongono decisioni senza ascoltare il team, confondendo autorità con autorevolezza. Di leader “cattivi” (nel senso che non erano capaci) ne ho avuti anche io a bizzeffe, “tanti da scriverne un libro”. La stessa cosa avranno pensato gli autori di questi testi.

La verità – e qui viene il bello – è che essere un buon leader dipende in gran parte dal fatto che il tuo team ti riconosca come tale. Perché siamo tutti così diversi che trovare un mix di caratteri che voglia lo stesso capo è un’impresa titanica. È un po’ come cercare di fare apprezzare la stessa playlist a un gruppo di persone. E dato che nei punti vendita, come in tanti altri posti di lavoro, non vige la democrazia, come fare per “imporsi” come nuovo leader alla squadra?

Semplice. Basta non farlo. Un leader efficace non si impone ma serve il team, mettendone i bisogni al centro. Il personale che si sente aiutato e non obbligato, “spinto” e non “tirato”, segue molto più volentieri le direttive dall’alto.

Importante è anche esprimere certi valori che vengano universalmente riconosciuti. Quando i membri percepiscono che il leader ascolta le loro esigenze e condivide i loro obiettivi, si crea una sintonia naturale. In questo contesto, il leader non è semplicemente chi dà ordini, ma chi facilita il successo collettivo.

Infine - ma questo vedo che non succede quasi mai - il nuovo leader dovrebbe essere cresciuto internamente, perché le squadre sono più propense a seguire un capo che considerano autentico e vicino. Questo perché l'autorità riconosciuta spontaneamente – e non imposta – genera rispetto reciproco e senso di appartenenza, due pilastri del successo organizzativo.

In sintesi, non basta essere “in carica”. Per essere un buon leader bisogna guadagnarsi la fiducia e il rispetto del proprio team. E questo non si compra né si comanda: si conquista.

Visto quanto è complicato anche solo parlarne, forse ho capito perché sono state scritte chilometri di pagine su come diventare un buon leader. E, per lo stesso motivo, ci sembra sempre di avere il leader sbagliato. La cosa che mi fa paura è che mentre noi discutiamo su cosa ci piace e cosa non ci piace del nostro capo, qualcuno sta scrivendo un altro libro sulla leadership. (nathan)

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E tu che capo vorresti? Scrivimi a nathan@biancoebruno.it