Venerdì, 18 Gennaio 2019 09:21

La crescita di Unieuro e il futuro dei gruppi

La vicenda Pistone urla una domanda, e una sola, alle organizzazioni distributive: quale visione avete?

Quando Unieuro compra Pistone, nome di spicco di Expert, mette in campo un’operazione radicalmente diversa da ogni altra acquisizione fatta fino ad ora. Il piano di espansione dell’insegna con sede a Forlì aveva coinvolto solo aziende in gradi difficoltà, se non addirittura in stato fallimentare. Con Pistone, Unieuro dimostra che se lo ritiene necessario può comprare chiunque, anche realtà in salute e ritenute fino a ieri esempio di buona gestione. Solo un anno fa nessuno si sarebbe lanciato in tanta temerarietà da pronosticare il ritiro dalle scene di un imprenditore come Pistone e la cessione della sua azienda all’insegna guidata da Giancarlo Nicosanti. Tutto è avvenuto con grande rapidità di tempi. Per questo riteniamo che l’operazione-Pistone urli in faccia ai tre gruppi organizzati - Expert, Gre e Euronics - una domanda, e una sola: come pensate di affrontare il futuro prossimo? Dove per prossimo intendiamo mesi, non anni. L’accelerata repentina di Unieuro mette sul tavolo del retail specializzato italiano il modo di stare insieme di aziende ancora sane, presenti in tutti i gruppi. Un modo di stare insieme che non può più radicarsi nei soli fatturati, perché in nome di essi sono cresciuti prima, ed entrati in crisi poi, gruppi troppo eterogenei con al proprio interno fior di aziende con interessi in larga parte contrastanti gli uni con gli altri. Più questi interessi radicalizzeranno il loro conflitto e più le aziende si indeboliranno. Non vediamo nessun’altra prospettiva fino a quando l’unico filo rosso che tiene insieme i soci dei vari gruppi sarà una politica commerciale che, proprio per tenere insieme aziende troppo eterogenee, è fatta di sconti e null’altro. Il mondo è cambiato, anzi stravolto da quando i gruppi sono nati, ma i gruppi stessi non se ne stanno accorgendo, tutti rinchiusi nei loro perimetri, peraltro di dimensioni sempre minori. Continuano a pensare ai fatturati, che in sé non sarebbe peccato mortale, ma trascurano di darsi una loro distintività rispetto alla concorrenza investendo nelle risorse umane, in punti vendita più accoglienti, in marketing efficace verso il consumatore finale. E questo sì che è un peccato mortale.

Tutto ciò porta acqua al web, e in maggior misura a Amazon, oltre che a una feroce selezione degli operatori tradizionali. E’ la concorrenza, si dirà. Vero. Ma non riusciamo ad assistere in silenzio al lento (e alla luce della vicenda Pistone, neppure tanto lento) suicidio del retail tradizionale, perché in esso vediamo ancora aziende prestigiose, capaci di stare sul mercato con le proprie forze, in grado di dialogare in modo moderno con i consumatori finali. Ma che con questi gruppi rischiano un respiro sempre più affannoso. E perdere certe aziende (tante) non farebbe bene al mercato in generale, compresi consumatori e fornitori. La selezione dei player è un fatto naturale, e anche positivo. Ma se quella selezione si avvicinasse al deserto dei Tartari facendo fuori anche operatori virtuosi, allora ci piacerebbe molto meno. (g.g.)