Domenica, 18 Ottobre 2020 17:50

"Ancora troppo poco category management nel retail"

In un gran numero di aziende della distribuzione resiste un modo di fare eccessivamente artigianale. Un contributo di Teodoro Elio D'Angelo, consulente aziendale e esperto di formazione professionale.

Teodoro Elio D'Angelo, consulente aziendale e esperto di formazione professionale Teodoro Elio D'Angelo, consulente aziendale e esperto di formazione professionale

È una reale convinzione che i consumatori siano tanto creduloni di fronte alla miriade di operazioni promozionali, con i nomi più improbabili, oppure manca un po’ di creatività da parte di chi nel retail non sa fare altro che riproporre le solite minestre riscaldate? Non ci si rende conto che offrendo solo un vantaggio economico si allontanano i consumatori anziché fidelizzarli, spingendoli verso un giustificato opportunismo e saltando di volantino in volantino. Il nostro sistema distributivo è composto da un gran numero di bravi imprenditori che sono riusciti a ingrandire le loro aziende investendo nello sviluppo delle loro imprese, in nuove strutture e in nuove risorse umane. Laddove sapevano cosa c’era bisogno di fare ma non sapevano come farlo si sono affidati a professionisti competenti. Tuttavia nella gestione dei negozi e degli acquisti continuano a fare le stesse cose di sempre e, ancor peggio, a ostinarsi a farle nello stesso modo di sempre. E’ forse perché non conoscono altri metodi per dirigere commercialmente la loro azienda? È forse il timore che cambiare metodo metterebbe in discussione la loro leadership operativa?  D’altronde questi imprenditori (molti) sono cresciuti sul campo, hanno diretto uno o più negozi, si sono da sempre occupati di acquisti e questa è ancora l’attività che li impegna maggiormente, anche quando la loro impresa occupa centinaia di collaboratori. E quindi pensano che il modo di dirigere un negozio o di acquistare i prodotti sia ancora quello che li ha condotti al successo.

Album fotografico e futuro
Non mi stancherò mai di dire che hanno ragione di affermare che sono state le loro capacità e la loro abnegazione a portarli a certi risultati che oggi li vede imprenditori stimati. Ma nel frattempo il mondo è cambiato, molte volte e sempre più velocemente, così come la loro azienda. Sarebbe sufficiente dare un’occhiata al loro album fotografico per rendersene conto. Ciò che hanno fatto fino a ieri non è più sufficiente a garantirgli il successo domani. Proviamo ad andare a ritroso di una decina di anni e contiamo quali importanti aziende del retail di allora oggi non ci sono più. Chi l’avrebbe mai detto? Basterebbe ricordare le quote di mercato delle insegne e la loro composizione associativa di allora e confrontarla con quella di oggi. Basterebbe riportare alla memoria le quote di mercato delle aziende produttrici, i valori del brand e il loro approccio commerciale di allora rispetto a quelli odierni. Basterebbe pensare ai cluster dei punti vendita di riferimento di allora rispetto ai concetti attuali. Basterebbe, infine, ricordare che allora ai consumatori bastava un volantino per farli correre in negozio. Non ammettere che i cambiamenti siano avvenuti è una forma di negazionismo molto pericolosa. Questa cultura ha cristallizzato la creatività e lo sviluppo manageriale in moltissime aziende retail. Troppe. E la mancanza di managerialità porta alla insufficienza di programmazione, che allontana a sua volta le necessarie scelte di partnership con l’industria che, per sua natura, ha un bisogno vitale di pianificare l’attività produttiva.

Il ruolo strategicamente devastante delle promozioni
Le industrie privilegiano la negoziazione con il retail che chiede quanti pezzi esse devono produrre, quando consegnare la merce e a quale prezzo: è questo il mestiere di chi produce. Queste però sono anche le informazioni che dovrebbero servire al retail per consentirgli una corretta programmazione. Se non c’è programmazione, non può esistere alcun budget e purtroppo questa è una situazione presente in molte aziende. Quante imprese nel retail sono in grado di programmare? Malauguratamente non molte. Altrimenti le vendite promozionali non avrebbero un ruolo così strategicamente devastante: promozioni per 365 giorni l’anno, incidenze sul fatturato fino all’80%, vendite che non compensano i margini ridotti, riduzione dei prezzi anche sui lineari per rendere vendibili altri prodotti simili, perdite di utili per gestire le code delle promozioni avendo sovrastimato gli acquisti o perdite di vendite per averli sottostimati, lineari sovraffollati di referenze a causa delle code di prodotti rimasti invenduti che tolgono spazio a nuovi prodotti provocando un evidente appiattimento dell’assortimento in esposizione.

Ridurre a livelli psicologici
Sono situazioni che non si possono eliminare completamente ma è altrettanto certo che si possono, e si devono, ridurre a livelli fisiologici. Di chi è la responsabilità di questa situazione? Dei buyer? No. Ormai l’attività principale di molti di loro è quella di reperire prodotti per le promozioni. Quasi sempre le direttive sono le stesse della precedente operazione, e così per la successiva; ogni volta il buyer dovrà scovare prodotti simili ma a prezzi più bassi della volta precedente. La conseguenza è che non solo si riducono sempre di più i margini ma diminuiscono i prezzi medi e si abbassano i fatturati, visto che i mercati maturi non crescono numericamente (Covid a parte). E dopo tutto ciò quei buyer continuiamo a definirli Category Manager? In realtà manca la cultura aziendale per occuparsi del Category Management, con le direzioni delle insegne che nemmeno si preoccupano di definire un budget preventivo che tenga conto di come recuperare la contrazione dei margini della promozione e con quali maggiori vendite si prevede di recuperare l’utile perso. Un budget che preveda quanto potrà essere la riduzione dell’incidenza dei costi fissi nel periodo della promozione e quale potrà essere la previsione del beneficio finanziario grazie alla più alta rotazione dei prodotti e del maggiore investimento di danaro necessario. Questa pratica gestionale è ancora poco utilizzata. Le ragioni di questo ritardo sono da attribuire ad un modo di fare troppo artigianale nella maggior parte delle realtà distributive italiane, che rende complessa l’adozione di progetti di Category Management su vasta scala. Molti imprenditori continuano ad accendere un cero e sperare che Dio gliela mandi buona. Fino a quando?

Teodoro Elio D'Angelo