Sabato, 19 Dicembre 2020 08:26

La solitudine degli addetti alla vendita

Troppe volte nei negozi vengono lasciati al loro destino. Invece sarebbero fondamentali per raggiungere una omnicanalità vera e propria.

Contributo di Luigi Del Giacco, esperto di Change Management.

Nel 2015 ebbi l’onore di entrare in un’azienda con l’obiettivo di costruire da zero e poi gestire una nuova divisione dedicata all’illuminazione LED. La sfida era davvero ad alto contenuto adrenalinico: costruire un’organizzazione voleva dire, non solo definire processi e prodotti ma soprattutto scegliere le giuste risorse umane in grado di far funzionare in maniera ottimale l’intera “macchina”. La prima fase vide la proposizione da parte del management aziendale di alcune figure che dovevano essere ricollocate, cosa che naturalmente non dette i frutti sperati, in quanto non funzionali a quello che viene definita come profit formula; vale a dire la risultante della giusta combinazione di risorse e processi.

Le persone non avevano le competenze ideali, ma ne avevano altre, ottime per gestire una serie di processi diversi da quelli definiti. Leggendo periodicamente la sezione Mystery Shopper di Bianco&Bruno questo disallineamento tra risorse e processi è visibile in maniera più o meno omogenea in diverse realtà. Ci sono alcuni tag nei comportamenti che si ripetono da nord a sud e da una insegna all’altra: “ritardo nella risposta”, “poco entusiasmo”, “conoscenza approssimativa dei prodotti”, “clienti lasciati in attesa”. Le aziende senza distinzione sono convinte della necessità di percorrere la strada della omnicanalità, che poi ci riescano è tutto da vedere. Una recente ricerca dell’Osservatorio Omnichannel Customer Experience del Politecnico di Milano ha mostrato come nonostante rispetto al 2019 ci sia stato un incremento del 15% delle aziende che hanno implementato questo nuovo approccio di mercato, meno del 40% delle imprese ha trasformato la struttura di marketing in modo funzionale a tale processo e che solo un misero 14% ha raggiunto un grado elevato di integrazione omnicanale.

Il focus principale è quindi il processo integrativo che trova diversi ostacoli ai diversi livelli dell’organizzazione aziendale. La dottrina manageriale americana lega questa difficoltà alla dicotomia che esiste tra due approcci: la deliberate strategy e la emergent strategy. Nel caso della deliberate strategy siamo di fronte al classico modello manageriale dove le risorse e i processi vengono definiti dal top management, il quale - muovendosi dall’analisi dei dati - stabilisce la strategia principale da declinare verso il basso sino ad arrivare, nel nostro caso, agli addetti vendita. La emergent strategy invece favorisce l’allocazione delle risorse attraverso il middle management, ad esempio il Direttore del Punto Vendita, il quale raccogliendo e sintetizzando i dati proveniente dalla parte bassa del mercato, attraverso proprio gli addetti, suggerisce spunti di allocazione delle stesse risorse e quindi una diversa definizione dei processi operativi ottimali. La risultante è una nuova profit formula esplicitata dall’alto che però viene innescata dal basso dell’organizzazione. Questa inversione definisce i processi che portano alla costruzione di una diversa allocazione strategica delle varie risorse su tutta l’azienda.

Una delle aziende pioniere di questo modello è ad esempio Walmart che ha definito il suo primo schema di aperture punti vendita al fine di risolvere un problema logistico, proveniente dalla parte bassa dell’organizzazione aziendale. Volendo fare un esempio concreto nel nostro mercato, io Category Manager del PED definisco il layout e le referenze che compongono il mio comparto, declino poi questo su tutti i negozi del territorio. La mia profit formula è massimizzare la market share per la mia insegna. Dopo il primi due quarter, iniziano ad arrivarmi dati quantitativi e qualitativi significativi dai vari punti vendita. A questo punto il lavoro svolto dagli addetti mi suggerisce come cambiare l’allocazione delle risorse; a Milano i forni microonde non superano i 21 litri, mentre a Napoli distribuisco forni elettrici dai 45 litri a salire e così via. Il risultato è che, per massimizzare la mia market share, devo allocare le risorse e definire quindi i processi in modo diverso, attraverso appunto una emergent strategy proveniente dalla operatività quotidiana dei punti vendita. Non esiste più una griglia unica perché non è definibile un processo unitario commerciale. Gli addetti con i loro responsabili di reparto sono quindi elementi fondamentali se si vuole raggiungere una omnicanalità vera e propria.

I bug che il Mystery Shopper mette in evidenza sono il frutto di una gestione incompleta di queste risorse, le quali sono spesso avulse dal contesto aziendale e quindi non debitamente motivate a farne parte. Questo non compromette solo l’immagine dell’insegna ma il raggiungimento stesso della profit formula che l’azienda si è data, che non riguarda il semplice fatturato - per quello ci pensano i continui volantini sottocosto - ma dipende da tutta una serie di indicatori; Walmart o Starbucks esistono come brand a prescindere dal sottocosto o dal Black Friday. Dobbiamo interrogarci su quali tipi di risorse umane abbiamo bisogno per accelerare questa integrazione e predisporre un investimento specifico su di loro mirato ad un accrescimento delle competenze. Parlando a tal proposito con Annunziata Rispoli, Senior HR & Business Partner di Huawei, mi confermava come il Gruppo ponesse un’importante attenzione proprio sulla continua ricerca della collegialità delle decisioni aziendali e della definizione dei processi, attraverso un’integrazione orizzontale e verticale tra le varie aree funzionali. Si punta su talenti e professionisti che siano inclini a questo tipo di organizzazione e che siano soprattutto pronti a mettere in discussione se stessi a tutti i livelli.

Non abbiamo bisogno di porgitori di prodotti ma di protagonisti delle scelte operative, non c’è necessità di semplici indicatori di corsia ma di suggeritori di nuove allocazioni attraverso la corretta interlocuzione con il cliente. E’ bene tenere a mente che la tecnologia è uno strumento di sintesi non di sostituzione e l’e-commerce è un canale, non la panacea di tutti i mali. Per un’insegna o impresa che sia, la definizione della corretta strategia sta nel paradosso che la decisione del manager si definisce dal modo in cui le risorse si allocano nella quotidianità dei processi e non attraverso una sua preventiva definizione. Può sembrare assurdo, ma in realtà i processi cambiano quotidianamente. Quindi se un manager si propone all’organizzazione dichiarando la ricetta strategica, fosse anche frutto della sua lunga esperienza, parte con il piede sbagliato: l’inversione della piramide pone al primo posto proprio le periferie dell’azienda con i suoi addetti commerciali. La funzione del manager quindi è quella di monitorare l’operatività e cogliere l’allocazione delle risorse che massimizza il risultato per trasformarla in processo aziendale.

Luigi Del Giacco

Esperto di Change Management