In un sabato pomeriggio qualunque di un qualsiasi negozio di elettronica di consumo ed elettrodomestici italiano c’è una scena che si ripete con una puntualità quasi disarmante. Un cliente davanti a una parete di TV da 75 pollici, uno specialista di vendita che snocciola pollici, pixel, ennemila K (e promozioni). Il cliente che annuisce, prende il telefono, confronta un prezzo online e, forse (ma meno spesso di quanto sia la percezione, per la verità) se ne va. E la responsabilità è sempre di altri, ovviamente: dell’online, dei prezzi, dei competitors, dei category manager. All’elenco potremmo aggiungere anche il vento e il fato avverso.

Perché continuiamo a trattare l’elettronica di consumo come se il prodotto fosse ancora l’unico elemento al centro della relazione? Un prodotto, oggi, rimane fondamentale in una partita che però si gioca in uno spazio molto più ampio tutt’attorno. È in quello spazio nuovo che si costruisce la percezione di utilità, la continuità di relazione, e incidentalmente ma non troppo, la marginalità. Il margine che non nasce solo dal prezzo d’acquisto, né alla fine del processo in un foglio excel del controllo gestione. Perché non è più solo un numero da calcolare o da pretendere: è un valore da costruire e comporre sempre più attraverso la vendita. Ma questa è un’altra storia, ci torneremo in un prossimo articolo.

E’ lì che si concretizza una trasformazione che porta dalla transazione alla relazione e inizia così una esperienza d’acquisto completa. E’ quella che chiamo “Soluzione Completa”, un nuovo mindset prima ancora che un elenco di prodotti complementari, un nuovo paradigma che risponde alla domanda di chi lavora nel retail (tutto il retail, tutti i mercati): “Quale lavoro fa chi vende in un negozio? Vende prodotti o soluzioni?”.

Un ecosistema nel quale convivono prodotti, servizi, accessori e contenuti, elementi complementari che concorrono a trasformare un acquisto in una soluzione funzionante, che abilitano un utilizzo “immediato e pieno” del prodotto principale.

Tra gli accessori, ad esempio, una soundbar non si aggiunge al televisore, ma completa l’esperienza per cui quel televisore è stato acquistato. La cover non protegge solo uno smartphone: protegge il valore dell’investimento e abbassa l’ansia d’uso. Invece, per noi, gli elementi “accessori” sono sempre stati qualcosa da aggiungere, il più delle volte alla fine della vendita, quasi una gentile “insistenza da cassa” o da delegare alla vendita di impulso delle avancasse. 

Credo che una grande colpa ce l’abbia probabilmente il termine “accessorio”, ma soltanto per come lo abbiamo travisato e male utilizzato. In realtà, nella sua origine latina ci racconterebbe di un significato molto più utile e centrato, riferendosi a qualcosa che permette di “accedere” ad un prodotto collegato, che di fatto lo abilita alla sua funzione.

E non è diverso per i servizi: l’installazione non è un costo ancillare, ma la differenza tra possesso e utilizzo reale, così come l’estensione di garanzia non è un costo da aggiungere, bensì la sicurezza di protezione dell’acquisto nel tempo.

E i contenuti? Opportunità ancora non valutata pienamente come strategica. Perché un device senza contenuti è spesso un oggetto in attesa di senso. Penso alle piattaforme streaming abbinate alle TV, ai software, ai servizi cloud, alle estensioni ecosistemiche della smart home. Ancora più immediato, penso al caffè come contenuto di un hardware!

Proviamo allora a capovolgere il punto di osservazione. Un cliente non entra per comprare un frigorifero. Entra perché deve conservare meglio il cibo, gestire una famiglia, ridurre sprechi, magari liberare spazio mentale in giornate già sature. Noi però insistiamo a vendergli (solo) litraggio, classi energetiche, cashback, e viviamo la proposta di una soluzione completa come una delle sette fatiche di Ercole.

Ci sono venditori tecnicamente impeccabili che rischiano troppo spesso di perdere la relazione nel giro di tre minuti perché parlano del prodotto prima ancora di capire il contesto. E ciò perlomeno è molto curiosa: proprio il retail di elettronica di consumo, che vive immerso nell’innovazione, e che spesso invece mantiene una cultura commerciale sorprendentemente novecentesca. Lineare e sequenziale: prima il prodotto, poi, eventualmente e se c’è tempo, il resto. Il resto come addizione, invece che come sistema organico.

Altrove, in altri settori merceologici, il cambio di paradigma invece è già avvenuto. Nel retail ottico il centro non è più da tempo l’occhiale, ma la visione. L’occhiale diventa un sistema completo composto da montatura, lente, protezione, consulenza, controllo, manutenzione, estensione di garanzia, perfino identità. Servizi di subscription per occhiali e per lenti a contatto. Un bravo ottico, ad esempio, non “aggiunge” un trattamento antiriflesso alla lente: costruisce invece una soluzione coerente con il lavoro, l’età, le abitudini, la postura digitale del cliente.

Nel retail apparel e nel fashion accade qualcosa di simile da anni. Le insegne più evolute non vendono singoli capi, ma combinazioni, contesti d’uso, appartenenza, dress codes. Il “total look”. I migliori e più efficaci venditori sono formati per costruire un’immagine; a volte riescono a costruire persino quella versione di sé in cui il cliente desidera riconoscersi. 

E accade nel mondo dei materassi e dei letti, dove da tempo molte aziende si sono trasformate in venditori di “Sistemi Riposo”.

E nel mondo delle auto? La comunicazione è sempre più incentrata, quasi esclusivamente ormai, sui SERVIZI (finanziamenti, noleggi, tagliandi), sugli ACCESSORI (il tettino apribile, l’head-up display) e sui CONTENUTI (esatto, contenuti: la macchina è “connessa”, ci dicono, nella misura in cui abilita alla fruizione dei nostri contenuti mentre siamo in auto).

Il retail TSS (il nostro, per capirci) continua invece a soffrire di una specie di riflesso meccanico: pensare che competenza significhi saper spiegare caratteristiche. Ma oggi la competenza è prima di tutto capacità sartoriale: come dire, mettere insieme elementi diversi fino a far sparire le cuciture. E vendere una “soluzione completa su misura”. Partendo anche e persino da un prodotto in promozione, se proprio dobbiamo.

Naturalmente questo implica una trasformazione anche organizzativa. Cambiano le metriche, la formazione, la cultura del negozio. Cambia perfino il concetto di reparto. Se vendo soluzioni, la separazione rigida tra telefonia, audio, informatica ed elettrodomestico potrebbe cominciare a mostrare crepe evidenti. La vita del cliente non è divisa in reparti. Perché dovrebbe esserlo la nostra proposta?

Può essere interessante come metafora guardare ai due principali sport statunitensi: vogliamo stare nella iper-specializzazione del football americano (uno lancia, uno riceve, uno corre, uno blocca, uno calcia)? Oppure nella trasversalità e ibridazione del basket moderno, dove non esiste più un playmaker come ce lo ricordiamo, e i ruoli si avvicinano e si intersecano?

Per concludere, c’è poi un tema meno discusso ma decisivo: la dignità professionale della vendita e l’attrattività del mestiere nel retail. Un addetto che muove scatole è facilmente sostituibile da un algoritmo, dal social commerce, da una promozione automatica. Uno specialista di vendita capace di leggere bisogni, comporre soluzioni e generare fiducia lavora invece in un territorio molto più umano. E decisamente, chiaramente, meno replicabile. 

E’ curioso quanto poco il settore investa ancora su questa evoluzione, che potremmo invece anche considerare identitaria per il retail.

Fabrizio Cappuccini