Su questo giornale esprimiamo spesso posizioni differenti su molti temi che riguardano il retail, sul suo presente e sulla sua evoluzione futura. 

Ma su una cosa possiamo dire di essere tutti d’accordo: in questo settore la marginalità è storicamente un punto critico, intorno al quale si sono sviluppate teorie, discussioni, dibattiti, scontri anche, tra vari attori e interlocutori. 

Intanto, sarebbe già interessante capire di quale margine si parla: percentuale o valore? Il 30% di 29,90 euro oppure il 3% di 1.000 euro? Quali rotazioni per entrambi i prodotti? Ma questo è un altro (importante) tema, lo affronteremo.

Rimane il fatto che il valore immediato generato dalle vendite (margine “di cassa”, per così dire) è sempre stato un elemento di grande attenzione, a maggior ragione nel retail di consumer electronics, margine (percentuale) che si è andato progressivamente assottigliando negli anni, spingendo sempre più gli operatori a compensare lavorando prima sul piano di contratti, accordi, contribuzioni, poi sulla esplorazione di opportunità di nuovi mercati e soddisfazione di nuovi bisogni: accessori, servizi, e poi i contenuti come ultimi arrivati nella mappa della ricerca di marginalità. L’evoluzione del Retail Media è uno di questi ultimi elementi in termini cronologici, utili e necessari a costruire valore.

Costruire, non più solo calcolare

Noi siamo cresciuti professionalmente calcolando il margine come un differenziale tra prezzo d’acquisto e prezzo di vendita. Vero, indiscutibilmente. 

Però consideriamo tre fattori. 

Il primo, legato alle dinamiche industriali. Modalità di produzione, acquisizioni e concentrazione nelle mani di pochi gruppi sempre più globali. Non sono condizioni particolarmente favorevoli, sono piuttosto fenomeni che tendono a ridurre progressivamente le marginalità percentuali di primo livello per il retail.

Il secondo, identificabile nella pressione promozionale fuori controllo che caratterizza in particolare questi mercati. Ne ho già parlato in una “invettiva”, che ho scritto con l’urgenza di stimolare il retail tutto a ricercare valore nella valorizzazione di prodotti e di relazione con il cliente, diminuendo la dispersione del valore stesso generata dal “tutto in sconto, prezzi tagliati ovunque”.

Il terzo, riconducibile alla consapevolezza che, se non posso lavorare su ciò che non controllo, allora devo trovare altre strade. Il prezzo di acquisto è (forse) negoziabile, ma non è controllabile direttamente dal retail. Il prezzo di vendita non lo decide il retail, lo decide il mercato (che è una entità autonoma e dotata di vita propria, caratteristica del sistema economico nel quale viviamo).

Concentriamoci su un aspetto fondamentalmente pragmatico: se non è il retail a definire le aggregazioni industriali e i processi di produzione, se ancora siamo sequestrati da una gretta mentalità promozionale da venditori di lampadari porta a porta, se il prezzo di acquisto non lo si decide quasi più, e il prezzo di vendita lo fa il “mercato”, allora il retailer (piccolissimo, piccolo, medio, grande, gradissimo) come ottiene il margine che vuole?

Io credo che una delle direttrici da perseguire per il retail (tutto) sia la seguente: integrare il concetto del calcolo del margine (ossia concentrare le energie solo sugli acquisti) con la costruzione del margine (vale a dire concentrarsi sulle vendite).

Se la marginalità non è più solo qualcosa che posso calcolare, allora devo iniziare a ragionare come se mi trovassi di fronte a tanti mattoncini Lego da assemblare. In altre parole, abbiamo nei negozi un enorme cesto con centinaia e centinaia di mattoncini di mille forme, dimensioni e colori, con i quali iniziare a costruire il margine.

Cambio di paradigma

E ciò va fatto con un progetto specifico in mente, strutturato con una sequenza di questo tipo: quanto margine voglio provare ad ottenere dalla vendita; come posso costruirlo; come organizzo il mio team per realizzare il progetto; come misuro i risultati; come correggo per evolvere.

Il primo passaggio è un cambio reale di paradigma: da “quanto margine ho su questo prodotto” (calcolo che deriva dal prezzo in fattura e prezzo di vendita), a “quanto margine voglio provare a generare dalla vendita di questo prodotto”. Insomma, dal subire al guidare.

Il secondo passaggio attiva i processi di tutto il team, imprenditori, retail manager, area manager, direttori, responsabili, specialisti di vendita: come trasformo la vendita di questo prodotto nella vendita di una soluzione completa? Quale ecosistema necessario e indispensabile posso costruire intorno a questo prodotto? Dal singolo prodotto alla soluzione completa fatta di prodotto-accessori-servizi-contenuti.

Non più “attaccare” accessori, ma costruire da subito una soluzione completa.

Il terzo passaggio porta alla necessità di un percorso formativo che ricostruisca una “nuova normalità” nel modo di vendere. Non più venditori di lavatrici, ma venditori di sistemi per il lavaggio. Non uno slogan, bensì una nuova “zona di comfort”. Il cliente mi chiede un prodotto, io gli propongo (tre) sistemi.

Il quarto e il quinto passaggio hanno a che fare con la necessità di misurare le vendite di soluzioni complete, leggere i comportamenti dei propri collaboratori e trovare le chiavi per migliorare ed evolvere. Dai KPI ai KBI.

Un duplice risultato

Il cliente torna a casa con una soddisfazione piena e anche inaspettata, un concreto effetto WOW che non è dato (solo) da luci piroettanti e proiezioni fantascientifiche. Prima ancora, la soddisfazione arriverà dal fatto che un sistema completo garantisce l’utilizzo immediato del prodotto acquistato, e l’utilizzo al cento per cento delle potenzialità del prodotto stesso.

Il retailer può ottenere di generare un valore nuovo e maggiore dalle vendite, perché sarà la somma di un ecosistema fatto di prodotto-servizi-accessori-contenuti.

Tutti contenti, tutti vincenti.

Chissà che in questo modo non si riesca anche a dare quotidiana dignità a quella strategia nata all’interno della “Teoria dei Giochi” nel campo della matematica applicata, e che è diventata poi di uso comune nel mondo del management grazie a Stephen Covey: il principio WIN-WIN. Non più uno slogan vuoto, al contrario una strategia di creazione di valore per tutti gli attori.

Fabrizio Cappuccini

Coach, Mentore, Formatore, Retail Director