Quando si parla di estensioni di garanzia, l’indicatore di performance che compare molto spesso è il valore dell'incassato, quanto fatturano i servizi, qual è l'incidenza percentuale sulle vendite. È una misura comoda, immediata, familiare (parla di “euro”), e per questo talmente fuorviante da portare a decisioni sbagliate. Il valore incassato dalla vendita di estensioni di garanzia dipende da troppi fattori che non sono controllabili dai venditori, e tanto meno indicano il loro modo di lavorare. Dipende dal mix di prodotti venduti nel periodo. Ad esempio: se nel trimestre si sono venduti più televisori da 1.500 euro che lavatrici entry-level, il valore dei servizi sale indipendentemente dal comportamento degli specialisti. O dipende dal prezzo dell'estensione, che è fissato dal fornitore o dall'insegna, oppure ancora da promozioni temporanee che alzano la penetrazione a valore senza che nessuno abbia fatto nulla di diverso; in un mese in cui si vendono molti prodotti costosi, il KPI brilla. Nel mese successivo, con lo stesso comportamento dei venditori, può dimezzarsi. Misurare il valore incassato come indicatore primario della performance commerciale sui servizi significa, di fatto, misurare il mercato più che le persone.

La quantità di estensioni di garanzia vendute invece (quante volte ogni specialista propone l'estensione, su quanti scontrini compare) è invece lo specchio fedele di un comportamento. È una metrica preziosa, perché il venditore la governa direttamente, indipendentemente dal valore del prodotto venduto, dalla stagionalità, dalle campagne promozionali in corso. Due specialisti con lo stesso valore incassato possono avere comportamenti radicalmente diversi: uno propone sempre, l'altro propone solo quando vende prodotti costosi perché la commissione è più alta. Il KPI di valore li tratta allo stesso modo. Il KPI di quantità li distingue immediatamente. Ed è preziosa per il management e per l’imprenditore perché capace di restituire immediatamente una immagine del modo in cui tutto il team di tutti i negozi sta lavorando. Questo non è un dettaglio tecnico di reportistica. È una scelta che determina cosa si rinforza e cosa si lascia andare nella gestione quotidiana della squadra. I migliori operatori del settore, quelli con i risultati più costanti nel tempo, non solo nei picchi promozionali, hanno costruito il loro modello su un principio semplice: l'estensione di garanzia non è un'opzione da offrire ai clienti più ricettivi o sui prodotti più costosi. È una componente della vendita, sempre, su ogni prodotto, con ogni cliente. La proposta fa parte del protocollo, come l’accoglienza e il saluto finale. Non dovrebbe essere una scelta del venditore: è la struttura della vendita.

Quando si costruisce un protocollo (e non un processo) su questa base, e lo si misura con la quantità delle proposte, non con il valore dell'incassato, succedono due cose prevedibili. La prima: la penetrazione dei servizi sale in modo stabile e non correlato alle fluttuazioni del mix prezzo/prodotto. La seconda, meno ovvia: il valore incassato sale di conseguenza, perché un venditore che propone sempre genera automaticamente più incasso di uno che propone solo quando gli sembra opportuno.

La quantità viene prima. Il valore segue. Sempre in percentuale, ovviamente, in relazione cioè a quanti prodotti principali collegati all’estensione si sono venduti in un dato periodo: 100 prodotti garantibili venduti, 100 estensioni di garanzia proposte, 35 vendute. In un anno, ci saranno settimane nelle quali si vendono più o meno quantità (prodotti o servizi), ma l’obiettivo delle persone orientate ai risultati di eccellenza è quello di mantenere stabile (e al suo corretto livello) la percentuale del numero di estensioni di garanzia in rapporto al numero di prodotti venduti. Se l’obiettivo è il 35% di penetrazione sul totale dei pezzi garantibili venduti, allora l’obiettivo è la stabilità di quel 35%.

Quantità – Quantità – Quantità 

L'obiezione più frequente a questo approccio è che "proporre sempre" rischia di sembrare aggressivo, di disturbare il cliente, di generare rifiuti imbarazzanti. È un'obiezione che merita rispetto, ma che racconta più delle abitudini del venditore che delle preferenze del cliente. Un cliente che rifiuta l’estensione di garanzia raccontata con chiarezza e onestà non si offende, al massimo dice no. Un cliente a cui l'estensione non venga proposta e che poi affronti un guasto fuori garanzia, non sarà un cliente soddisfatto.

C'è un ultimo aspetto che i KPI di valore tendono a nascondere: la selettività involontaria. Quando il venditore sceglie, anche inconsciamente, su quali prodotti e a quali clienti proporre i servizi, spesso lo fa sulla base di valutazioni soggettive. Questo produce distorsioni sistematiche: ad esempio, i clienti che comprano prodotti economici ricevono meno proposte, e accedono meno ai servizi; peraltro, statisticamente, sono spesso quelli che avrebbero più beneficio dall'estensione, perché meno disposti ad affrontare una spesa imprevista per un guasto. Misurare la quantità elimina queste e molte altre distorsioni. La parola d’ordine, allora, è: ogni cliente, ogni prodotto, ogni volta. Poi si misura anche il valore; ma come conseguenza, non come obiettivo primario.

Fabrizio Cappuccini