Un business model (BM) deve descrivere, nella maniera più concisa possibile, cosa fa un’impresa e per chi, come lo fa e perché lo fa. Innovare, cioè avviare un processo di Business Model Innovation (BMI), può assumere forme molto diverse tra loro, quali la creazione di una start-up, la trasformazione di un business model in un altro, la diversificazione (grazie alla quale il modello attuale rimane in vigore e se ne affianca uno aggiuntivo) o l’acquisizione di un modello individuato all’esterno e integrato in azienda. Teoria e osservazione empirica dei fenomeni aziendali concordano sul fatto che l’innovazione si realizza quando l’organizzazione aziendale è in grado di esprimere un insieme di “capacità dinamiche”, cioè si dimostra in grado di integrare, costruire e riconfigurare le competenze interne ed esterne per affrontare un ambiente competitivo in rapida evoluzione. Ciascuna di queste tre azioni merita un minimo approfondimento.
Integrare comprende l’individuazione dei desideri (anche inespressi) dei clienti; cogliere l’opportunità di utilizzare competenze esterne all’azienda; osservare ogni prodotto dalla prospettiva del suo intero ciclo di vita; introdurre l’utilizzo di strumenti di misurazione della sostenibilità di processi aziendali o/o prodotti (es. ISO 14001, LCA). Costruire rappresenta la definizione di un modello di business basato su soluzioni sostenibili e/o circolari; coinvolgere ed attivare i fornitori, già nella fase di ideazione del modello; favorire all’interno dell’azienda una cultura rivolta alla costante innovazione e miglioramento di prodotti e/o processi. Riconfigurare comporta la selezione dei progetti dando priorità a quelli che meglio si adattano alla competenze dell’organizzazione esistente e alle risorse disponibili; implementare progetti pilota di facile realizzazione e monitoraggio, così da poterli trasformare rapidamente in un modello di business innovativo; agire da coordinatori dell’intera filiera coinvolta; misurare con rigore i risultati ottenuti; comunicare ai clienti e al mercato in maniera trasparente e solidamente ancorata a dati oggettivi. Quelle che avete appena letto sono righe ad “alta intensità”, quindi vi meritate una pausa.
Prodotto come servizio
Questa rubrica ha come oggetto l’economia circolare, che oggi abbiamo avvicinato alla realtà di un’azienda che si voglia confrontare con l’implementazione di un business model circolare (CBM), uno dei diversi possibili business model sostenibili (SBM). Il percorso verso una maggiore sostenibilità delle proprie attività aziendali è accessibile a tutte le imprese, che ne possono trarre reali benefici economici e di reputazione, a condizione di essere rigorosi e trasparenti. Fate poco, ma ciò che fate, fatelo bene!
Tra i molti business model circolari disponibili ritengo che quelli che si concentrano sull’estensione della vita utile del prodotto (rigenerazione e riutilizzo) o si rivolgono al mercato con soluzioni “prodotto come servizio” (PaaS) siano i più dinamici ed accessibili, poiché utilizzano cicli di conservazione del valore di media durata. Adesso, se lo vorrete, tocca a voi. Aprite un foglio Excel e provate ad osservare la vostra attività alla luce delle definizioni condivise nelle prime venticinque righe: chissà che non vi venga voglia di innovare il vostro business model.
