Le industrie che lavorano con un solo marchio sono in genere chiamate a presidiare il mercato dalla fascia bassa al top di gamma. Quelle con due brand in portafoglio possono beneficiare di diversi vantaggi: una sinergia dal punto di vista organizzativo, produttivo e logistico, e della comunicazione, grazie agli effetti positivi degli investimenti dedicati a un marchio che si riflettono anche sull’altro. E con quattro brand nella propria faretra come cambia la musica? Lo abbiamo chiesto a Francesco Misurelli, Built-In Growth Leader Europe & Managing Director di Beko Italia (foto).

Misurelli, cosa rappresentano i quattro marchi sotto il cappello di Beko Italy?

“L’insieme di brand in capo a Beko Europe, nata a seguito dell’acquisizione delle attività europee di Whirlpool da parte della multinazionale turca Arçelik (di cui Beko fa parte), rappresenta per noi una forza, non certo una debolezza. Con quattro marchi riusciamo a presidiare ogni ‘angolo’ del mercato e a rispondere alle esigenze di qualsiasi partner. Servono certamente una attenta opera di calibrazione e una politica commerciale coerente, ma lavorando in modo intelligente senza lasciare che l’uno sconfini verso l’altro è possibile crescere e puntare verso l’alto”.

Davanti alla richiesta di un prezzo forte su un prodotto, un’azienda dovrebbe scegliere se svilire il proprio brand o uscire da certe fasce di prezzo.

“Esatto, e spesso quella che si realizza è la seconda possibilità: lasciare spazio ad altri. E gli altri siamo noi. Lo siamo stati anche in passato, quando i competitor ci hanno dato libertà di manovra nella fascia bassa, e da lì in poi, col marchio Beko, li abbiamo erosi. In sostanza, quattro marchi sono una garanzia di elasticità e flessibilità, utili a coprire richieste differenti del mercato con soluzioni ad hoc”.

La domanda è d’obbligo: quando pensate di essere a regime dopo l’integrazione di un anno e mezzo fa?

“Penso di essere a regime già adesso: dal punto di vista del mercato Italia le funzioni sono tutte completamente integrate per quanto attiene alla politica commerciale, di comunicazione, di marketing e di vendita. Uniche eccezioni, se vogliamo, riguardano la logistica, che ci vede procedere con due strutture separate, in quanto l’unificazione dal punto di vista IT è ancora in corso e sarà completata entro l’inizio del 2027, e quella della fatturazione. Sono entusiasta dei ‘miei’ direttori che hanno accolto una sfida non facile, sia interna che esterna, con tutti i fattori culturali che il nuovo progetto aziendale ha comportato. Ora posso dire che ciascuno ha compreso l’identità della nuova azienda, molto più pragmatica, concentrata sui risultati, più veloce e attenta ai fatti prima che alle parole. Il business, più articolato rispetto al passato, ci ha spinti a compiere scelte strutturali volte a gestire la complessità, che hanno fatto di noi un’azienda ‘emergente’, figlia della fusione delle due precedenti e caratterizzata da processi inediti, frutto di una fase evolutiva contingente”.

Come ne descriverebbe l’andamento?

“I dati parlano di un lieve calo a livello di quote di mercato, ma aggiungo che si tratta di un decremento assolutamente fisiologico. Ci siamo lanciati in un’acquisizione per fare massa critica, poi che ci fossero delle perdite momentanee in termini di quote era del tutto prevedibile. Inoltre, se andiamo a ‘spacchettare’ il numero, notiamo che la diminutio di Whirlpool è stata in realtà leggera, quella di Beko anche, e sia l’uno che l’altro sono in fase di recupero. Dopo un calo importante di Indesit spuntano dei risultati positivi che seguono al cambio completo delle referenze in gamma”.

Beko Italy è più freestanding o built-in?

“Puntiamo su entrambi: sono due ambiti che coltiviamo in parallelo, e l’uno non esclude l’altro. Ciò che conta resta la competenza del rivenditore che, nonostante le intelligenze artificiali, la rete e la consapevolezza del consumatore, non sarà mai superflua o obsoleta. E credo che il trade locale sia ben attrezzato per resistere alle dinamiche del retail contemporaneo”. (s.c.)