Sabato, 06 Aprile 2019 08:49

Quando i top manager del trade faranno vita da punto vendita...

E’ da quasi 15 anni che si parla di focalizzazione sul cliente. La maggior parte delle aziende distributive del mondo fisico però si limita a dichiararlo o inserirlo nella sua visione aziendale e nulla più.

E’ da quasi 15 anni che si parla di focalizzazione sul cliente. La maggior parte delle aziende distributive del mondo fisico però si limita a dichiararlo o inserirlo nella sua visione aziendale e nulla più, in realtà atrofizzando ogni impulso e azione verso la costruzione e coltivazione di una relazione. Il trade sfida Amazon operando una forzata rincorsa al prezzo sempre piú basso e finendo quasi sempre col perderci. Crea così un rapporto “mordi e fuggi” col cliente del tutto deleterio per un operatore fisico.

Il prezzo basso praticato da Amazon è frutto di un allineamento automatico e pressoché fulmineo a quello praticato da qualche altro operatore online. Questo porta spesso Il colosso di Bezos, che non controlla il prezzo al pubblico, a vendere in perdita. Gli operatori fisici non possono e non devono competere con Amazon sul suo terreno, specialmente abbassando il prezzo dei loro siti online, a cui l'algoritmo inevitabilmente si adeguerà. Dovrebbero sfruttare invece i punti deboli del colosso di Seattle. Calore, ambientazione, competenza, possibilità di prova del prodotto e capacità di personalizzare l'offerta sono qualità che non si possono trasmettere da dietro uno schermo.

Con la definizione "Customer Centricity" si definisce la strategia che consiste nell'allineare i prodotti e i servizi di un'azienda ai bisogni dei suoi clienti più importanti, quelli, cioè, in grado di garantire la maggiore marginalità operativa nel medio-lungo periodo. Il 70% degli utili di un’impresa proviene da clienti emotivamente connessi con il brand aziendale e le aziende del settore retail dovrebbero rafforzare la connessione emotiva con i clienti, prestando particolare attenzione ai cosiddetti Alfieri. Il cliente Alfiere vale “enne” volte il valore del proprio acquisto; raccomanda il marchio, trattiene amici e parenti dall'acquistare da un competitor, li accompagna nel negozio. In media un Alfiere, oltre ad essere un cliente di qualità, porta 7 persone verso il brand. E’ facile comprendere come il core business presente e futuro del retail debba essere la relazione col cliente.

Ne sono ben consapevoli diversi top manager della GDS, ma non sanno applicarlo. Diversi di loro si sono mostrati totalmente incapaci di attuare politiche volte a costruire una relazione duratura col consumatore, anzi ad alcuni di questi va anche il demerito di aver fatto perdere quel senso di appartenenza all’azienda da parte dei dipendenti che dovrebbe venire prima di qualsiasi politica di attenzione al cliente. “Curati dei tuoi dipendenti e loro si cureranno dei tuoi clienti” diceva non a caso il guru della Virgin, Richard Branson.

In altri settori qualcosa si sta muovendo da un po’. Lo scorso anno la dirigenza di Thun, la nota azienda di articoli da regalo e decoro di interni, prese il posto delle maestranze di un negozio per un giorno intero e si impegnò in prima linea per soddisfare le esigenze e i desideri dei clienti come un qualsiasi commesso. A fine giornata l’amministratore delegato disse che grazie a quell’esperienza lui e gli altri dirigenti coinvolti avevano potuto cambiare per un giorno il loro punto di vista ottenendo spunti preziosi. E’ fondamentale conoscere tutte le parti della realtà aziendale, soprattutto quelle più a stretto contatto con il consumatore finale, per avere un quadro preciso e veritiero di ciò che succede nei punti vendita, vero motore delle aziende retail.

Ecco, è questo ciò che manca oggi a molti dirigenti di catene e gruppi del nostro settore. Non conoscono realmente i negozi e di conseguenza non conoscono i consumatori finali. Hanno idee fuorvianti sul mercato perché i presupposti da cui partono per le loro indagini non sono corretti. Qualche anno fa Mercadona, primo retail alimentare in terra iberica, dopo aver spedito manager spagnoli in Italia a fare scouting, affittato uffici a Milano e aver invitato manager italiani a visitare alcune location in Spagna, decise di non investire da noi. Dalla sua indagine risultò che il mercato italiano era saturo e che la forza dei brand da un lato e la rinnovata pressione promozionale dall'altro erano tali da intimorire un importante investimento nel nostro paese. Venne, valutò e se ne andò.

Invece un altro leader estero della GDO nel 2018 decise di aprire in Italia. Era Aldi, leader del discount in Germania, e oggi, a distanza di un anno, ha inaugurato 51 punti vendita in sei regioni del Nord-Italia e assunto quasi 1.300 persone, il 93% delle quali a tempo indeterminato. Perché il gruppo guidato da Karl Albrecht jr (l’uomo più ricco della Germania) ha deciso di investire In Italia diversamente da altri retail stranieri? Quali sono stati i motivi alla base di questa scelta? Negli anni ’90 anche Aldi aveva rinunciato ad investire al di qua delle Alpi per gli stessi motivi che erano alla base della rinuncia di Mercadona. Le considerazioni fatte dal gruppo tedesco stavolta sono state diverse e gli hanno dato ragione.

Gli analisti di Aldi non si sono limitati ad analizzare il mercato, ma hanno studiato in profondità il consumatore italiano. Si sono relazionati in maniera esclusiva ed accurata al parco fornitori selezionato e infine l’azienda ha deciso di passare all’azione. Non ha semplicemente importato il suo format vincente dalla Germania o da un altro paese, ma ha elaborato un concept ad hoc per l’Italia in un’ottica di maggior personalizzazione dell’esperienza di acquisto con un assortimento alimentare appositamente pensato per la clientela del Bel Paese composto per il 75% da prodotti che nascono dalla collaborazione con fornitori italiani selezionati. La vicenda Aldi ci insegna che a volte basta cambiare un punto di vista per accorgersi di poter intraprendere una via alternativa.

Tommaso Aniello