Sabato, 29 Maggio 2021 09:11

Il negozio di prossimità e la sfida dell’aggregazione

Le piattaforme nel retail, spesso legate a un significato puramente logistico-commerciale, sempre di più dovranno portare ad integrazioni su più piani fra gli affiliati. Intervento di Luigi Del Giacco, esperto di Change Management.

Terminato un periodo di calma apparente, sono ripartite le manovre di concentrazione in diversi mercati. Nella distribuzione di materiale elettrico dopo il passaggio del Gruppo Sacchi prima e della piemontese Demo a Sonepar, arriviamo al recente acquisto della marchigiana Edif da parte di Megawatt.

Nel mondo dell’automotive come non citare Stellantis, nata appunto dalla fusione di FCA e Peugeot. A questo aggiungiamo le voci che si rincorrono da giorni sull’interessamento di Amazon per la storica catena Esselunga della famiglia Caprotti, pioniera del format supermarket. Nel farmaceutico abbiamo la Pfizer che sta facendo acquisizioni di aziende specializzate negli OTC (prodotti da banco), ed è quindi pronta a sbarcare con forza anche nella GDO.

Nell’elettrodomestico ricordiamo l’acquisizione, poco prima dell’esplosione della pandemia, dell’americana Capital Brands, società leader negli estrattori di succo e prodotti per salutisti, per mano della trevigiana De’Longhi.

Ho citato più esempi perché in ogni scelta compiuta esistono motivazioni diverse ma tutte hanno un minimo comune denominatore: aumentare la dimensione per creare economie in termini di penetrazione del mercato o di ammortamento di costi fissi con l’obiettivo di recuperare marginalità.

In questa cornice i negozi di prossimità hanno avuto un ruolo positivo, come hanno dimostrato a più riprese i dati GFK. Questo ruolo non deve essere visto come tampone di una situazione di emergenza, ma occorre andare oltre. I consorzi di imprenditori del trade stanno funzionando e quelli più dinamici hanno compreso che è giunto il momento di consolidare il rapporto con i propri affiliati elevandone il livello di interazione. Quelle che oggi chiamiamo piattaforme, restringendo spesso il concetto ad un significato puramente logistico-commerciale, sempre di più dovranno portare ad integrazioni su più piani.

Un esempio può essere BookDealer.it, che ha sviluppato un progetto di piattaforma digitale in cui far convergere tutte le librerie locali private, con l’opportunità di far conoscere al cliente il valore della prossimità, riscoprendo digitalmente il parere su un libro rispetto ad un altro; ricordiamo che i vecchi librai erano prima di tutto lettori dei testi che vendevano. L’obiettivo è quello di trasferire da un lato l’esperienza fisica in un mondo digitale, dall’altro dare il modo di contrastare lo strapotere delle grosse compagnie differenziando l’esperienza del consumatore. Il fenomeno federativo digitale, proprio nel recente report sullo stato dell’e-Commerce 2020 della CA spa, è stato condiviso come nuovo filone, in cui il lavoro di comunicazione a livello locale dei punti vendita si integra con una diffusione superiore e maggiormente penetrante, tipica dei grossi operatori. Il report precisa che ad oggi è il fenomeno che desta maggior interesse nel segmento retail. Pensate che Bookdealer.it in pochi mesi è passata da 120 a 600 affiliati.

Questo modello però mette in atto ulteriori livelli di integrazione:

L'asset umano e le sue competenze. Acquisire il cliente in negozio è importante, ma fidelizzarlo online lo è ancora di più. Questo significa che essere piccoli non vuol dire non pensare in grande. Oggi ingaggiare un consumatore in un negozio di prossimità richiede attenzione e competenza, ma trattenerlo dopo che è uscito dalla porta con il suo bel prodotto in mano richiede nuove competenze, che possono e devono essere acquisite attraverso una formazione specifica continua;

La logistica out-bound. Non solo quindi una razionalizzazione del proprio scaffale e del proprio stock in entrata, ma la capacità di diventare veloci ed efficienti in uscita. Se Amazon consegna in 24 ore, io negozio di prossimità devo poter entrare nell’ottica di consegnare entro una forbice che va dall’una alle 12 ore a seconda della disponibilità del prodotto;

Leadership condivisa. E’ un nuovo concetto che ha un’importanza fondamentale per il futuro del mercato retail. Alcune scelte strategiche devono essere delegate ad un livello superiore “cedendo” parte di esse a fronte di un incremento dei risultati e dell’ammodernamento della propria attività. E’ un passaggio culturale tanto essenziale quanto delicato. Per entrare nel concreto, se è vero che occorre uno sviluppo omogeneo e moderno delle competenze, perché non avere in consorzio un manager dedicato alle risorse umane che si occupi di sviluppo degli addetti dei negozi di prossimità, sganciandosi dal classico meccanismo: “Cercasi bravo ragazzo di quartiere”? Manager che sarà in grado di relazionarsi con soggetti specializzati nella formazione e con essi creare un percorso nel medio-lungo termine, dalla fase di inserimento dell’addetto a seguire.

Quest’ultimo punto può in alcuni affiliati rappresentare un ostacolo mentale ed è il passaggio più complicato. Il concetto di decisione delegata può essere interpretata come una esautorazione; in realtà si tratta di una delega che punta ad incrementare i margini, lasciando all’attività del negozio lo sviluppo operativo e allo stesso tempo condividere un percorso di modernizzazione della propria azienda con investimenti contenuti.

Per tornare all’esempio di prima, se il negoziante di quartiere potesse contare su un manager che ricerchi per lui un addetto vendita e lo facesse su basi strutturate, dalla selezione all’introduzione, sino alla sua formazione, avremmo due risultati: il consorzio di cui quel negoziante faccia parte si consolida attraverso un legame gestionale più integrato, e lo stesso affiliato ottiene quel supporto che ne migliora le performance e il cui sforzo affrontato singolarmente sarebbe insostenibile.

Pensiamo per un attimo al processo di convergenza nel negozio tra BtoB e BtoC , tra esigenze del consumatore finale che acquista un prodotto a scaffale e un architetto che deve concepire una postazione per smartworking in un’abitazione. Se io negoziante dovessi strutturare questo percorso con le mie sole forze occorrerebbe tempo. Pensiamo invece se dovessimo avere persone che fanno questo lavoro per me all’interno di un modello codificato: la velocità di ottenimento dei risultati commerciali sarebbe tutt’altra cosa.

Ogni forma di aggregazione comporta la cessione di qualcosa in nome di un’efficienza che permetta di stare sul mercato in modo competitivo. Prendiamo il problema del reperimento delle materie prime. Parlando con l’AD di un’azienda di medie dimensioni del settore elettrico, la Graziadio spa di Torino, scopro che si è passati da un mese come termine di consegna dell’alluminio da parte dei suoi fornitori, agli attuali tre mesi, costringendo l’azienda a rivedere i suoi processi di just in time con tanto di innalzamento della scorta di magazzino. L’aumento della domanda di materie/prodotti da parte di gruppi industriali più importanti crea un problema di disponibilità verso le aziende di piccole-medie dimensioni.

Non dimentichiamoci inoltre che i brand sono loro stessi alle prese con decisioni importanti dal punto di vista distributivo. C’è chi pensa di disintermediare concentrandosi su 1-2 gruppi e chi come Disney ad esempio sceglie di chiudere definitivamente l’esperienza fisica, lasciando all’intrattenimento dei parchi tematici il lavoro di attirare clienti e al portale online di vendere prodotti.

Luigi Del Giacco
Esperto di Change Management