Nel commercio moderno, i numeri sono diventati la nostra bussola. L’analisi dei dati è la mappa che ognuno di noi deve seguire per arrivare all’obiettivo. Le classifiche, che mettono a confronto punti vendita con caratteristiche diametralmente opposte, sono il nostro credo quotidiano per realizzare il risultato. Eppure, questa logica, per quanto seducente, può facilmente trasformarsi in una trappola. Troppo spesso i KPI scelti per valutare le prestazioni forniscono solo un’immagine parziale della realtà. Come nelle corse dei cavalli si utilizzano i paraocchi per evitare distrazioni all’animale, c’è il rischio che i KPI ci impediscano di vedere i contorni delle situazioni che si generano in negozio, focalizzati come siamo sui risultati.
Il successo di un negozio si può analizzare sì attraverso indicatori chiave come fatturato, margine lordo, numero di polizze assicurative vendute e attivazione di servizi aggiuntivi, ma anche attraverso fattori meno tangibili, come la possibilità di instaurare un vero dialogo con il cliente, fermarsi un po’ di più a sistemare uno scaffale senza sentirsi in colpa e, vivaddio, prendersi un caffè con il collega per ridere di cosa è successo ieri in negozio. Il contatto umano, la serenità dell’ambiente lavorativo e la fiducia reciproca tra colleghi sono elementi che difficilmente trovano spazio in un report, ma che influenzano profondamente l’efficacia della vendita.
Un venditore può essere eccellente nel creare un rapporto con il cliente, comprendere le sue reali necessità e consigliargli il prodotto migliore. Il cliente è soddisfatto, il suo passaparola contribuirà al successo del punto vendita, ma non sempre questo ci viene detto dal sondaggio NPS. Un altro venditore, tutto concentrato com’è sui risultati, farà un’ottima vendita dal punto di vista gestionale, ma dopo qualche giorno ci piomberà tra capo e collo il consumatore inferocito che non si è reso conto di aver acquistato all’interno del finanziamento una polizza di cui non aveva bisogno, un servizio aggiuntivo che non aveva richiesto e un accessorio che credeva gli fosse stato regalato.
In questa rincorsa alla performance si perde di vista un aspetto fondamentale: le persone. Se tutto ciò che conta è il raggiungimento dei KPI, il rapporto tra manager e dipendenti si riduce a un flusso di numeri e percentuali, svuotando di significato il lavoro quotidiano. Il responsabile di settore non ha più il tempo (o la volontà) di confrontarsi con i suoi collaboratori per comprendere le difficoltà sul campo. L’attenzione si sposta dalla qualità del servizio alla quantità delle vendite, con conseguenze tangibili: dipendenti sempre più stressati, clienti insoddisfatti e, alla lunga, un ambiente di lavoro alienante.
Se la direzione di un negozio si concentra esclusivamente su metriche di vendita, si finisce per creare venditori-robot, costretti a recitare un copione piuttosto che a esercitare il loro vero ruolo di consulenti. Lo vediamo ogni giorno negli stores: addetti alla vendita che propongono estensioni di garanzia meccanicamente, senza adattare l’offerta alle esigenze del cliente, solo perché il sistema impone una certa percentuale di attivazioni. Il risultato? Clienti diffidenti, che percepiscono l’insistenza come una strategia di vendita aggressiva e si allontanano.
Quante volte assistiamo a trattative fin troppo aggressive da parte di chi vuole a tutti i costi raggiungere un determinato risultato. Provate a notare l’espressione del consumatore finale: difficilmente sarà sorridente. Le “belle vendite” sono, invece, quelle in cui i bisogni del cliente incontrano le proposte del venditore e si conclude tutto con la classica stretta di mano. D’altronde, i servizi che proponiamo in punto vendita sono da presentare al meglio, non da imporre. Ecco, quindi, il rischio di perseguire a tutti i costi gli obiettivi: si rischia di allontanare proprio quella fetta di clientela che ama sentirsi accolta, seguita e coccolata. Stiamo implicitamente regalando questi clienti alla concorrenza.
L’ossessione per i numeri non riguarda solo i clienti, ma anche il personale. Quando tutto si riduce a un grafico con frecce verso l’alto o verso il basso, il lavoratore non si sente più parte di un team, ma un semplice ingranaggio in una macchina che deve sfornare risultati a ciclo continuo. Questo genera un circolo vizioso: un ambiente stressante porta a una maggiore rotazione del personale, con la perdita di competenze preziose e una qualità di servizio inevitabilmente inferiore. I migliori venditori non sono quelli che spuntano più KPI, ma quelli che sanno costruire relazioni di fiducia con i clienti. Un buon venditore non è solo un esecutore di strategie, ma un interprete del contesto, capace di leggere tra le righe le esigenze di chi ha davanti.
Non si tratta di demonizzare i KPI, ma di rimetterli nella giusta prospettiva. I numeri devono essere strumenti di supporto, non gabbie. Un buon manager non si limita a leggere report e tabelle Excel: scende in reparto, parla con il personale, ascolta le difficoltà quotidiane e cerca soluzioni reali. La vendita non è solo un processo misurabile in percentuali e obiettivi: è interazione, fiducia e competenza. Senza questi elementi, anche i numeri più precisi diventano inutili.
L’obiettivo di un’azienda non può essere semplicemente il raggiungimento di target prefissati, ma la costruzione di un sistema equilibrato in cui la soddisfazione del cliente e la crescita professionale dei dipendenti siano valorizzate tanto quanto il profitto. Perché, alla fine, i numeri possono dirci quanto stiamo vendendo, ma non ci diranno mai come stiamo lavorando davvero. (g.m.)
