Nei nostri reparti di vendita emergono spesso due tipi di lavoratori ben distinti: gli "aziendalisti incrollabili" e i "cronometristi del fine turno" (soprannome ispirato a chi aspetta con religiosa devozione il momento esatto per timbrare l’uscita). I primi vivono per il negozio, si fanno in quattro, sono sempre disponibili e vedono la produttività come una missione. I secondi, invece, puntano a un sano equilibrio tra lavoro e vita privata, vedono il loro impiego come un mezzo e non come un fine, e difendono con attenzione i propri diritti.

Ovviamente, questa è una semplificazione. Spesso si passa da una categoria all’altra nel corso della carriera, e in mezzo ci sono mille sfumature. Ma questa distinzione aiuta a capire certe dinamiche che si ripetono ovunque: nei grandi centri commerciali, nei piccoli negozi di quartiere, nei magazzini, in cassa e in vendita.

La vera sfida per chi gestisce un team oggi è far convivere queste due anime senza creare fazioni contrapposte. Da una parte c'è chi si sente sfruttato perché "gli altri fanno solo il minimo indispensabile"; dall'altra chi vede l'ambiente come un'arena dove conta solo la produttività, a discapito di tutto il resto. Spesso il responsabile finisce per puntare sugli "aziendalisti incrollabili", non solo perché sono più disponibili e produttivi, ma anche perché - molto spesso - lui stesso proviene da quella scuola di pensiero e si riconosce nel loro impegno.

Il problema nasce nella gestione dei "cronometristi del fine turno". Vengono trattati in due modi: o con continue pressioni (rimproveri, compiti scomodi, minacce più o meno velate); oppure con un'accettazione rassegnata che li relega a ruoli marginali. In alcuni casi, si creano addirittura mansioni senza un reale impatto, una sorta di "ufficio del superfluo" dove chi non vuole strafare viene lasciato in disparte.

Risultato? Chi si sentiva poco valorizzato finisce per esserlo ancora meno, rafforzando l’atteggiamento che il responsabile voleva correggere. E i migliori lavoratori, prima o poi, iniziano a guardare “all’isola dei cronometristi" non più come un campo di prigionia, ma come un’oasi di pace. Perché darsi tanto da fare se alla fine lo stipendio è lo stesso per tutti?

Gestire questa situazione è come camminare su una fune. Un bravo responsabile deve essere un equilibrista capace di valorizzare entrambi i profili. Una volta, un grande manager mi disse: “Ognuno di noi è un bicchiere pieno di energie. Ma non siamo tutti uguali. C'è chi è una pinta di birra, chi un calice di vino, chi un piccolo flûte da spumante. Non importa la capienza, l’importante è che a fine giornata ognuno abbia dato il 100% di ciò che aveva dentro”. E poi siamo andati in birreria. Doveva essere una riunione di due ore, è diventata una festa. Ma quella frase ce la ricordiamo ancora tutti.

Il punto non è trasformare i "cronometristi" in venditori modello, ma trovare il modo di farli rendere al meglio in base alle loro inclinazioni. C'è chi non ama stare a contatto con i clienti, ma potrebbe riordinare il magazzino con le confezioni messe in ordine alfabetico. C'è quello che non è portato per i lavori manuali, ma saprebbe vendere i ghiaccioli agli eschimesi. Il segreto sta nel trovare il compito giusto, valorizzando ogni talento. 

Poi bisognerebbe smettere di promuovere esclusivamente l’idea che il lavoratore ideale sia quello che fa straordinari, partecipa a riunioni fuori orario e risponde ai messaggi a qualsiasi ora. Se il modello da seguire è solo chi sacrifica tutto per l'azienda, chiunque abbia una visione diversa finirà per sentirsi fuori posto.

Infine, un buon responsabile dovrebbe investire nel dialogo. Parlare con chi sembra meno motivato, capire le sue esigenze e assegnargli compiti che valorizzino le sue capacità può fare la differenza. Spesso chi appare disinteressato ha solo bisogno di un tipo diverso di gratificazione: non per forza economica, ma legata al riconoscimento del suo valore.

C’è ancora un altro aspetto fondamentale di cui si parla poco: il lavoro emotivo. La sociologa Arlie Hochschild lo descrive come ‘l’impegno di chi, oltre a svolgere le proprie mansioni, deve anche gestire e modulare le proprie emozioni per adeguarsi a ciò che l’ambiente di lavoro richiede’. E nel commercio questa è la norma: sorrisi sempre pronti, pazienza infinita e un’energia che a volte sembra dover arrivare dal nulla. Un cronometrista del fine turno potrebbe pensare: “Beh, io faccio il mio lavoro e basta”. Ma anche per lui il lavoro emotivo è inevitabile. Affrontare clienti maleducati, gestire il nervosismo del capo o sorridere dopo una giornata pesante sono fatiche invisibili che consumano più di quanto si pensi.

Ecco perché non si può semplicemente dividere i lavoratori tra chi ha voglia e chi no. Magari il tuo collega che sembra svogliato ha solo esaurito il suo serbatoio emotivo. Magari l’aziendalista incrollabile regge a un ritmo serrato perché, senza accorgersene, si sta mangiando tutta la riserva in pochi mesi. Anche questo va considerato quando si cerca di gestire un team. Perché il rischio non è solo quello di perdere produttività, ma di trasformare il negozio in un posto dove nessuno ha più voglia di restare.

Troppo spesso i responsabili preferiscono affidare il lavoro ai soliti "instancabili" piuttosto che coinvolgere tutta la squadra. Ma questa non è gestione, è solo la via più facile. In realtà, nessuno rientra sempre in una sola categoria: a seconda delle situazioni, possiamo essere tutti - in momenti diversi - più o meno coinvolti. Trovare il giusto equilibrio è quello che distingue un negozio che funziona da uno in cui si “tira a campare”. (g.m.)