Nel retail moderno, dove la velocità è diventata ossessione, la formazione sulle soft skills ha trovato una risposta apparentemente perfetta: il modello “train the trainer”. In pratica, formare pochi per formare a cascata molti. E farlo rapidamente. La mia domanda è semplice: questa soluzione, nella maggior parte dei casi, diffonde competenze o solo approssimazione?
Perché forse può funzionare in un’ottica di risparmio. In termini di efficacia, molto meno. L’idea è seducente: trasferire contenuti a una prima linea di manager, che a loro volta li diffondono nei negozi.
Ma se da un lato le competenze formative non si improvvisano, dall’altro il rischio è che - al di là di roboanti dichiarazioni - tutto si trasformi in un “travaso” di contenuti e messaggi che ogni volta però perde un po' del suo liquido presente nel contenitore iniziale.
E allora la domanda diventa inevitabile: quanta parte del contenuto originale arriva davvero allo specialista di vendita finale, ossia a chi si interfaccia ogni giorno con i clienti?
Un manager di negozio, un area manager, un responsabile di funzione hanno competenze fondamentali: guidano, decidono, gestiscono. Ma non necessariamente formano. La formazione è un mestiere. Richiede metodo, capacità di gestione di un’aula, sensibilità nel leggere le dinamiche, competenza nel trasformare un contenuto in apprendimento (e conoscere i meccanismi di apprendimento, prima ancora!)
Senza queste caratteristiche, il rischio è evidente: il contenuto si semplifica, si riduce, si trasforma. A volte si banalizza. A volte si perde del tutto. È il gioco del “telefono senza fili”, applicato alla formazione aziendale. E il risultato? Venditori che ricevono messaggi incoerenti, protocolli che si trasformano in blandi processi interpretabili, soft skills raccontate più che allenate. E soprattutto: un’illusione di formazione che non genera reale cambiamento. Certo, i costi e la velocità, si diceva. Formare direttamente centinaia o migliaia di persone è complesso, oneroso, strutturalmente impegnativo.
Per questo il “train the trainer” sembra la scorciatoia perfetta. Ma ogni scorciatoia ha un prezzo. Nel retail, quel prezzo si misura in qualità della relazione con il cliente. In capacità di vendita. In coerenza dell’esperienza tra un negozio e l’altro. E qui il tema si amplia, perché la formazione sulle soft skills non è un contenuto accessorio. È infrastruttura strategica. È ciò che determina la capacità di un’organizzazione di trasformare processi in esperienze, prodotti in soluzioni, contatti in relazioni.
E allora vale la pena chiedersi: possiamo davvero permetterci di “diluire” qualcosa che è così centrale? Forse la risposta non è abbandonare il modello, ma ripensarlo. Si può affiancare, supervisionare, certificare. Aggiungere momenti di formazione diretta ed efficaci soluzioni di tutoring “on-the-job”. Insomma, investire non sulla diffusione di contenuti didascalici, bensì sulla efficacia di nuovi modelli di comportamento di vendita e “nuove zone di comfort”. Perché formare non significa trasferire informazioni. Significa generare consapevolezza sulle potenzialità, costruire nuove competenze, generare e rendere possibili le trasformazioni.
Affidereste all’improvvisazione qualcosa di così strategico?
Fabrizio Cappuccini
