Per anni il pensiero manageriale ha incoraggiato leader e organizzazioni a credere che una crescita autenticamente significativa inizi soltanto quando le persone vengono spinte ad abbandonare la propria zona di comfort. Questa convinzione si è radicata con tale profondità nella letteratura manageriale e nella retorica aziendale da essere, ancora oggi, raramente sottoposta a un esame critico. È proprio da qui che voglio ripartire.

Ciò che merita una nuova analisi più attenta non è la zona di comfort in sé, ma una certa filosofia manageriale affermatasi nella cultura aziendale degli anni Ottanta e Novanta e, in molte organizzazioni, protrattasi fino ai primi anni Duemila. Un’epoca che ha celebrato guru del management spesso autoproclamati, ricette di successo eccessivamente semplificate, una lettura quasi meccanica della performance aziendale, e un utilizzo strumentale del concetto di “comfort”.

È stato anche il periodo, ad esempio, in cui si è consolidato un altro assunto duro a morire: la rigida separazione tra vita professionale e tutto il resto, come se ogni mattina le persone potessero lasciare fuori dal luogo di lavoro identità, emozioni, fragilità, aspirazioni e desiderio di significato. Molti slogan nati in quella stagione continuano a essere ripetuti meccanicamente ancora oggi, spesso senza domandarci se siano fondati su evidenze solide o semplicemente sulla forza dell’abitudine.Tra questi, uno dei più persistenti è l’idea che il comfort generi inevitabilmente passività, immobilismo e perdita di tensione verso il risultato.

Non ho mai ritenuto che tutto questo fosse vero. Ma ciò che conta di più è che non è vero neppure da una prospettiva scientifica. Non lo è dal punto di vista delle neuroscienze, né da quello della psicologia, e neppure da quello della sociologia. Per quale ragione consentire alle persone di lavorare entro una zona di sicurezza, competenza e familiarità dovrebbe ridurre l’impegno, l’ambizione o la volontà di perseguire obiettivi sfidanti? Noi oggi sappiamo che quando gli individui operano in un contesto in cui si sentono psicologicamente sicuri, competenti e riconosciuti, sono molto più propensi a esprimere il proprio pieno potenziale.

Possono raggiungere quello stato che Daniel Goleman descriveva con grande efficacia quando parlava di “flusso” nel suo Intelligenza emotiva (1995): una condizione nella quale la concentrazione diventa naturale, la creatività si amplifica e la performance può raggiungere livelli eccellenti perché sfida e capacità si trovano in equilibrio. È proprio quell’equilibrio a meritare attenzione, molto più del semplicistico e strumentale invito ad “abbandonare la zona di comfort”.

Le organizzazioni trarrebbero un beneficio assai maggiore dall’aiutare le persone a costruire nuove zone di comfort. Ogni nuova competenza, una volta acquisita, amplia i confini di ciò che percepiamo come naturale. Ogni sfida affrontata con successo genera uno spazio più ampio nel quale le persone possono agire con fiducia, coerenza e continuità.

La crescita, dunque, non consiste nell’abbandonare il comfort. La crescita consiste nell’espanderlo.

Questa prospettiva modifica profondamente il ruolo della leadership.

L’obiettivo non è più generare disagio permanente nella speranza che le persone, in qualche modo, diventino più forti. La responsabilità della leadership diventa, piuttosto, progettare condizioni nelle quali individui e team possano evolvere in modo naturale, sperimentare in sicurezza e sviluppare nuove capacità senza consumare proprio quelle risorse che sostengono la performance nel lungo periodo.

Raggiungere questo obiettivo richiede di investire contestualmente sulle competenze tecnico/verticali e sulle competenze che ad oggi ancora chiamiamo “soft”. Pensiero critico. Agilità nell'apprendimento. Intelligenza emotiva. Pensiero sistemico. Leadership collaborativa. Ascolto proattivo. Approccio coaching. Comunicazione efficace.

E questo perché lo sviluppo delle persone e dei team nonché lo sviluppo organizzativo non possono essere trattati come iniziative separate, affidate a funzioni diverse e scollegate tra loro: sono dimensioni interdipendenti dello stesso processo e dovrebbero evolvere insieme, a ogni livello di responsabilità.

Questo stimola quella consapevolezza potente per la quale, in un’organizzazione sana, ciascuno sa di poter contribuire. E, ancora più importante, comprendere con chiarezza in che modo il proprio contributo sostenga la sostenibilità, la competitività e il successo futuro dell’organizzazione.

È qui che anche lo sviluppo della leadership esplode il suo significato, laddove preparare i leader non significa più, soltanto, trasferire tecniche manageriali. Significa coltivare una consapevolezza più ampia, e sviluppare quelle meta-competenze che distinguono sempre più le organizzazioni capaci di adattarsi da quelle costrette a reagire costantemente agli eventi.

Forse dovremmo smettere di chiamarle “soft-skills”: sono veri e propri nuovi asset da considerarsi definitivamente strategici in contesti caratterizzati da complessità, incertezza e trasformazione continua.

Nel corso degli anni, questa convinzione mi ha condotto a codificare un framework pratico che utilizzo nei percorsi di sviluppo della leadership e nei programmi di onboarding.

L’ho chiamato I.M.P.A.C.T., perché il coinvolgimento autentico non può essere imposto: va costruito, passo dopo passo. E deve produrre un impatto reale sui risultati. Ne parlerò in un prossimo articolo.

Dalla pressione sulla performance alla performance sostenibile

Che cosa accade però quando non esiste un percorso di sviluppo strutturato? Quando manca una formazione realmente adeguata? I team leader possono certamente spingere sempre le proprie persone verso livelli elevati di performance e di eccellenza esecutiva. E possono ottenere risultati: il team risponde, i risultati migliorano, gli standard in qualche modo possono anche innalzarsi. Ma, prima o poi, la performance ricomincia a scendere, e la ragione è semplice: l’energia che sostiene la richiesta, alla fine, si esaurisce. Un leader può trasferire visione, convinzione e determinazione personali. Sono elementi importanti, ma non sono sufficienti a mantenere un team - in modo stabile - al massimo livello della propria performance. Allora il leader è costretto a spingere di nuovo. E di nuovo. E di nuovo. Si genera così un ciclo ricorrente di picchi e cadute: momenti di performance eccezionale seguiti da inevitabili regressioni. Stress negativo, insicurezze, incertezza. Ed è proprio in questi spazi che le organizzazioni perdono valore, efficienza, efficacia, persone, reputazione, posizione di mercato e risultati economico-finanziari.

Perché trasferire non è formare 

Cosa si ottiene invece con un percorso di sviluppo continuo, intenso e creativo, costruito su diversi livelli di coinvolgimento, apprendimento e applicazione concreta? Qualcosa di radicalmente diverso. Si può generare una nuova normalità: una condizione evoluta nella quale individui e team sono in grado di operare con continuità a un livello più alto, senza subire il tipico effetto “montagne russe” della performance.

La trasformazione avviene quando le persone riconoscono che quel nuovo livello di esecuzione appartiene a loro. Non è più qualcosa imposto dall'esterno; diventa funzionale, efficace e gratificante, sia per le persone sia per l’organizzazione.

Questo è il risultato straordinario cui un’organizzazione può aspirare quando investe seriamente nello sviluppo: un risultato concreto, un risultato sostenibile nel tempo.

Ripensare la zona di comfort

È per questo che le organizzazioni dovrebbero guardare con cautela alla narrazione diffusa secondo cui “la zona di comfort è il nemico”.

Piuttosto che allontanare continuamente le persone da ciò che percepiscono come familiare, la sfida è aiutarle ad ampliare ciò che percepiscono come possibile. Un’organizzazione sana crea ambienti nei quali le persone possono crescere, sperimentare, costruire fiducia e sviluppare progressivamente nuove capacità. La performance non nasce dalla pressione permanente. Nasce da sfide significative, supporto adeguato, leadership solida e sviluppo continuo di competenze ed abilità.

È tempo di adottare una prospettiva più onesta, più ampia e più oggettiva sulla performance umana e sullo sviluppo organizzativo.

Una prospettiva capace di riconoscere una verità semplice: le persone crescono quando le organizzazioni creano le condizioni affinché ognuno possa scoprire, sviluppare ed esprimere sempre di più ciò di cosa siamo capaci di diventare come Persone.

Fabrizio Cappuccini

Coach, Mentor, Trainer, Retail Director