Sabato, 08 Ottobre 2022 08:31

BIANCO & BRUNO ACADEMY, Retail Excellence: i sistemi per incentivare

E’ necessario definire un sistema di riconoscimenti a fronte dei risultati raggiunti. Però l’aspetto economico è solo uno degli elementi che concorrono al raggiungimento dell’obiettivo.

 

Ci eravamo lasciati nello scorso numero parlando della definizione/assegnazione e poi del monitoraggio degli obiettivi nella gestione della propria azienda retail e in rapporto ai propri dipendenti (https://bit.ly/3AisWeX). Ora soffermiamoci sul terzo punto che indicavamo: quello dei sistemi incentivanti. La tensione verso qualsiasi obiettivo è alimentata da motivazioni: la staffetta 4X100 vuole il record e la medaglia d’oro, lo scalatore vuole la vetta con l’adrenalina e il prestigio che ne conseguono. Nel retail, con tante persone sulla rete fisica e non, è necessario definire un sistema di riconoscimenti a fronte dei risultati raggiunti. Ora, prima di tutto: ricordate che l’aspetto economico di un riconoscimento è fondamentale nel lavoro, ma non è l’unico elemento di traino. Negli ultimi decenni, al mutare delle generazioni, sono mutate le scale e le “piramidi” valoriali. A fianco della sicurezza e della soddisfazione economica, sono emersi con forza valori e bisogni legati al tempo, alla libertà di movimento, all’autonomia organizzativa, alla sostenibilità ambientale. Integrare un sistema incentivante connettendo premi economici con riconoscimenti di altra natura moltiplicherà senza dubbio l’efficacia del sistema stesso, oltre che rendere la vostra azienda ancora più attrattiva. L’entità del riconoscimento deve essere adeguata e riconoscibile; al di là di semplificazioni ed estremizzazioni, valutate attentamente i livelli di retribuzione e il costo della vita, e saprete fissare un valore capace di generare entusiasmo, motivazione e soddisfazione continua.

“Quanto mi costa?"
In realtà costa poco all’imprenditore, in alcuni casi nulla: ogni sistema incentivante ben costruito deve avere una sua componente di auto-sostenibilità, più o meno ampia. Studiate attentamente gli impatti e le crescite potenziali, ed avrete squadre motivate a raggiungere obiettivi, oltre a mantenere i conti a posto.

“Come?"
Questo è un aspetto cruciale. I sistemi statici (ti riconosco un tot a raggiungimento dell’obiettivo) sono quelli più usati per comodità (e pigrizia), ma hanno il difetto di generare, appunto, una pericolosa staticità. Se troppo lontani dall’obiettivo, ci si ferma. Se l’obiettivo è raggiunto in anticipo, ci si ferma. Ma noi vogliamo mantenere una costante tensione, in modo sempre sano e stimolante. Per cui, ragionate e preferite sempre (e chiedete!) sistemi dinamici e progressivi, capaci di stimolare una cultura del continuo miglioramento, oltre che una maggiore percezione di partecipazione ai successi dell’azienda.

Il magico mondo dei KBI
Sappiamo già quanto i KBI siano importanti per guidare organizzazioni complesse; oggi sappiamo in più che, con l’evoluzione nella possibilità di generare ed analizzare dati, è ancora più cruciale sapere quali indicatori ci servono, quanti, con che frequenza, in che forma e per quali obiettivi. Alcuni esempi: il conversion rate è davvero ancora la “madre” di tutti gli indicatori, a fronte di un traffico in decremento sistematico ed organico in alcuni settori e mercati? E quale sistema di indicatori (non uno solo) dobbiamo costruire nelle nostre dashboard? Abbiamo piuttosto esplorato metriche relative al valore di singole vendite per singolo ingresso o per singolo cliente? Abbiamo azzerato la “giustificazione” che entrano sempre meno clienti? Ci siamo concentrati sui processi di vendita, sulle capacità di persuasione, sulla competenza, sulle trasformazioni di un acquirente in uno sfegatato tifoso della nostra insegna? Questo è il tema col quale vorrei chiudere, parlando di una chiave di lettura della misurazione dei risultati che mi sta particolarmente a cuore: cosa genera davvero una ottima performance nel retail? Un Comportamento. Preparare e curare il negozio, accogliere i clienti, impostare la fase di ascolto, eseguire un protocollo di vendita, informarsi sui prodotti, curare tutta la fase di relazione contatto con i clienti, da poco prima che entrino e fino a quando sono usciti. È per questo che, prima dei KPI, è necessaria una nuova cultura e un sistema di Key Behaviour Indicators. Iniziamo a valutare obiettivamente e misuriamo razionalmente i comportamenti (dopo aver proposto formazione su di essi), ed otterremo risultati strabilianti negli indicatori di performance. Perché esistono univoci collegamenti tra alcuni comportamenti (il saluto, la fase di ingaggio, la gestione multi-cliente) e alcuni KPI (il conversion rate). Esistono relazioni dirette tra competenza tecnica con la gestione della fase di proposta (comportamenti), e la capacità di fare upselling e cross-selling (KPI).

Gli indicatori di performance
Per cui no, non è un errore di battitura: lavorare sui comportamenti attraverso l’implementazione di KBI misurabili e rilevabili è un modo straordinario per generare KPI eccellenti e sorprendenti. Sono i comportamenti a generare ottime performance. Non il contrario.

Fabrizio Cappuccini
Retail Director
Docente Bianco & Bruno Academy