Il mercato dell’elettronica di consumo sta attraversando una fase di ridefinizione profonda, in cui vecchie certezze economiche si stanno sgretolando sotto il peso combinato di tensioni macroeconomiche, crisi geopolitiche e nuove abitudini di consumo. Secondo le ultime rilevazioni di Statista, la spesa media annuale per consumatore - a livello globale - scenderà stabilmente sotto i 1.500 dollari già a partire dal 2026, con un trend decrescente destinato a proseguire almeno fino al 2029.
Questo dato, in apparenza isolato, in realtà è sintomatico di una trasformazione complessiva dell’intero comparto che coinvolge domanda, offerta, logistica, distribuzione e investimenti industriali. La pressione sui margini è il primo segnale concreto del rallentamento. Oggi il margine netto medio nel settore dell’elettronica di consumo è sceso sotto il 3%, mettendo in seria difficoltà non solo i piccoli produttori, ma anche le grandi catene di distribuzione che da anni operano con logiche di volume e rotazione rapida dello stock. A fronte di un rischio sempre più alto, il confronto con strumenti di investimento a basso rischio come i BTP diventa impietoso: con rendimenti al 2,20%, i titoli di Stato italiani offrono una resa quasi comparabile, ma senza l’esposizione alla volatilità dei mercati globali.
È in questo clima di sfiducia crescente che molte aziende stanno rivedendo i propri piani industriali. Il caso di Intel è emblematico: la multinazionale americana ha annunciato ufficialmente il ritiro dal progetto europeo di produzione chip da 35 miliardi di dollari, una decisione che riflette sia l’instabilità politica e normativa dell’area euro, sia la crescente difficoltà a giustificare investimenti così massicci in assenza di politiche industriali chiare.
A pesare ulteriormente sul mercato è la crisi dei dazi internazionali: le tensioni commerciali tra Europa, Stati Uniti e Asia stanno generando incertezza sulle forniture, aumenti dei costi doganali, ritardi nelle consegne e necessità di ripensare le catene di approvvigionamento. La globalizzazione della filiera, un tempo punto di forza dell’elettronica di consumo, oggi si trasforma in un’arma a doppio taglio. I costi aumentano, la qualità si frammenta, i tempi si dilatano e l’efficienza logistica si riduce. In questo contesto così fragile diventa più comprensibile la recente operazione Fnac-Unieuro e JD.com-Ceconomy, che rappresenta un esempio concreto di consolidamento del settore. Il matrimonio tra la distribuzione fisica europea e la logistica avanzata asiatica mira a creare economie di scala, razionalizzare l’offerta, ridurre i costi e presidiare meglio il canale online, oggi essenziale per la sopravvivenza. Le fusioni e acquisizioni tornano quindi al centro del dibattito strategico. Ma non bastano a risolvere il problema strutturale: l’intero comparto sta perdendo marginalità, mentre i volumi non compensano più i costi.
Anche i produttori, non solo i distributori, iniziano a soffrire. Le economie di scala, che un tempo garantivano efficienza e vantaggio competitivo, oggi diventano fragili se non sostenute da una domanda costante. Molti brand di fascia media stanno valutando l’uscita dai mercati internazionali meno redditizi o cercano accordi di licenza per sopravvivere tramite co-branding e produzioni terze. All’estremo opposto cresce l’interesse verso nicchie ad alta marginalità come l’elettronica premium, la domotica personalizzata, i device per gaming professionale o per audiofili. Ma si tratta di mercati piccoli, non in grado di assorbire tutta la sovracapacità industriale esistente.
Nel frattempo il retail si trova al centro di una doppia pressione: da un lato la riduzione dei margini, dall’altro l’aspettativa di un’esperienza cliente sempre più sofisticata e personalizzata. Il punto vendita fisico non può più basarsi solo sul prezzo. Il consumatore moderno cerca consulenza, assistenza, valore aggiunto. Per questo molte catene stanno investendo in piattaforme omnicanale, consegne rapide, programmi fedeltà intelligenti, servizi post-vendita evoluti. Chi non riesce a digitalizzare la propria offerta o a integrarla con l’esperienza fisica è destinato a perdere terreno. Non a caso si moltiplicano gli esperimenti di marketplace ibridi, in cui il rivenditore integra nel proprio sito una selezione di prodotti di terzi, mantenendo però il controllo sull’esperienza d’acquisto.
È una risposta al modello Amazon, ma anche un modo per allargare il catalogo senza aumentare lo stock. Parallelamente, si sperimentano formule alternative come il noleggio tecnologico, l’elettronica-as-a-service e le vendite tramite abbonamento, leggasi Grover in Germania e Circular in Francia. Anche i servizi finanziari stanno diventando parte integrante della proposta retail. In assenza di grandi innovazioni tecnologiche che possano trainare nuovi cicli di sostituzione, i retailer devono reinventare il rapporto con il cliente.
La professionalizzazione del personale in negozio torna quindi centrale. Se per anni il punto vendita è stato pensato come luogo di puro prelievo, oggi diventa uno spazio esperienziale, dove il consiglio umano può fare la differenza rispetto a una recensione online. Il futuro del settore dipenderà dalla capacità di affrontare contemporaneamente più sfide: sostenibilità economica, digitalizzazione, fidelizzazione, integrazione logistica e creazione di valore percepito. Serve una nuova visione strategica in cui il prodotto non è più il centro, ma un elemento dentro un ecosistema di servizi, relazioni e dati. Chi saprà leggere questo cambiamento potrà ancora crescere, anche in un contesto apparentemente ostile. Ma per farlo dovrà uscire dalla logica difensiva e tornare a investire in innovazione, non solo tecnologica, ma anche organizzativa e culturale. Le aziende che aspettano che tutto torni come prima resteranno indietro.
A questo si aggiunge un’opportunità meno esplorata ma di grande potenziale: trasformare il punto vendita in un “third place”, secondo il concetto introdotto da Starbucks. Il “terzo luogo” è uno spazio che non è casa e non è lavoro, ma diventa un punto di riferimento quotidiano per socialità, ispirazione, tempo libero e, sempre più, per esperienze ibride. Se nel food questo modello è stato adottato per creare ambienti accoglienti e multifunzionali (tra caffetteria e co-working), nulla vieta di adattarlo al mondo dell’elettronica di consumo con un modello esperenziale tutto suo.
Il punto vendita potrebbe così evolvere da spazio transazionale a hub relazionale e culturale, dove si incontrano tecnologia, servizi e comunità. Immagina un ambiente in cui il cliente può provare un prodotto audio mentre lavora da remoto, testare un device smart durante un workshop, o semplicemente vivere un’esperienza immersiva attorno al mondo del suono, della cucina smart o della domotica. Aree lounge, corner esperienziali, demo zone integrabili micro-eventi su prenotazione o co-creazione di contenuti digitali: tutto questo può contribuire a trasformare il negozio in un ecosistema, in grado di generare frequenza, coinvolgimento e valore percepito, anche senza finalizzare subito una vendita.
In questa logica, il “negozio che vende” si trasforma in spazio che racconta, educa, ospita e fidelizza. Per i brand è una vetrina evoluta in cui creare relazione diretta con il cliente; per i retailer è un modo per riportare traffico fisico in store, aumentare il tempo medio di permanenza e rafforzare il posizionamento valoriale del marchio. In un mercato dove l’acquisto può avvenire ovunque, l’esperienza diventa il vero elemento differenziante.
A questo scenario complesso si aggiunge un’opportunità strategica che potrebbe rivelarsi decisiva per il rilancio di margini e posizionamento: l’adozione del modello delle private label premium, già ampiamente consolidato nel settore food. In quel comparto la collaborazione tra retailer e brand ha portato alla nascita di marchi privati non più limitati alla fascia entry-level, ma sviluppati come vere e proprie linee esclusive di medio e alto di gamma, spesso più redditizie e più flessibili rispetto alla distribuzione di brand globali. Applicare questo modello anche all’elettronica e agli elettrodomestici significa ripensare il ruolo del retail non più come semplice distributore, ma come co-sviluppatore di prodotti, in partnership con produttori selezionati.
Non sarà semplice, ma è possibile. E in molti casi, sarà l’unica strada per non scomparire, Quelle aziende che sapranno cambiare pelle, adattarsi e creare valore nuovo potranno invece trasformare la crisi in un’opportunità.
Luigi Del Giacco
Business Developer
