Il retail ha progressivamente perso capacità di attrarre, e i segnali si moltiplicano da anni: nei processi, nei negozi, nei numeri, nelle conversazioni, nelle indagini e negli studi a livello nazionale, europeo, statunitense.

Le ricerche rimangono aperte, i colloqui senza risultato si accumulano, gli inserimenti spesso durano poco. E quasi sempre, prima o poi, qualcuno chiude la questione con una frase che suona come una sentenza un po' stantía: "I giovani non hanno più voglia di lavorare”.

È una scorciatoia, e dovremmo saperlo: troppo comoda, sterile, e — non è un dettaglio — anche uno dei segnali più evidenti della distanza crescente tra generazioni.

E se provassimo invece a capovolgere letteralmente la prospettiva? Capire chi sono, concretamente, le persone che il retail ha bisogno di assumere.

In larga parte, appartengono alle generazioni Millennials (1980-1996), Gen Z (1997-2012) e, in prospettiva, Gen Alpha (2013 in poi). Per capire come pensano, cosa cercano, cosa rifiutano, è utile fare un passo indietro e partire da ciò che la ricerca sociale ha prodotto negli ultimi decenni.

Abraham Maslow, nel 1954, ci ha affidato una straordinaria intuizione sulla gerarchia dei bisogni umani: alla base, i bisogni fisiologici e di sicurezza, in cima quelli di appartenenza, stima e autorealizzazione. Un modello potente, ancora oggi valido nella sua intuizione di fondo. Ma Maslow lo elaborò in un contesto preciso: una società industriale in cui la sicurezza materiale era tutt'altro che garantita, e in cui soddisfare i bisogni primari era una condizione necessaria e prioritaria.

Quella gerarchia rigida reggeva in un mondo in cui la scarsità era la norma, e allo stesso tempo la prospettiva mostrava opportunità di stare “meglio della generazione precedente”. Ronald Inglehart, studiando le trasformazioni culturali nelle società post-industriali a partire dagli anni Settanta, ha mostrato come il passaggio dalla scarsità alla relativa abbondanza materiale produca uno spostamento profondo nelle priorità collettive: al posto delle preoccupazioni per la sopravvivenza e per la sicurezza, diventano centrali valori post-materialisti ossia qualità della vita, espressione di sé, partecipazione, identità.

Non è che i bisogni primari spariscano: semplicemente, nelle società occidentali avanzate o sono dati per scontati oppure, al contrario, la disillusione generata da precarietà e mancanza di prospettive economiche li rende “sacrificabili”. E quando qualcosa è dato per scontato o non è più centrale, smette di essere una leva motivazionale.

Shalom Schwartz, con la sua teoria dei valori umani fondamentali, ha ulteriormente affinato questa lettura: i valori non sono disposti in una piramide verticale, ma in una mappa circolare in cui alcune dimensioni si rinforzano e altre entrano in tensione. Non più gerarchia piramidale, ma sistema dinamico e non lineare.

Nelle generazioni più recenti, cresciute in contesti di relativa stabilità materiale e di grande incertezza identitaria nonché sociale, emergono con forza valori come l’identità, l'auto-direzione, l'universalismo, il senso (inteso come purpose), il benessere psicologico. Si indeboliscono, in proporzione, il conformismo, la sicurezza come fine in sé, la realizzazione sociale intesa come status.

Tutto questo non è ideologia. È sociologia empirica che ha conseguenze dirette su come queste generazioni guardano al lavoro.

La sicurezza economica, che per decenni ha rappresentato la leva principale dell'offerta lavorativa, rimane necessaria, ma non è più sufficiente. È una precondizione, sempre più “scambiabile”, e non una promessa. Quello che si cerca, e che si valuta prima di accettare un contesto lavorativo, è altro: senso, riconoscimento, possibilità reale di crescita, coerenza tra i valori dichiarati dall'organizzazione e quelli vissuti ogni giorno.

E allora: cosa offre oggi il retail, davvero? Alto livello di precarietà. Stipendi compressi. Turni che cambiano all'ultimo momento. Poca certezza organizzativa, poco spazio e ancora meno tempo per sé (in Italia, in particolar modo). Questi elementi, sommati, costruiscono una percezione che pesa più di qualsiasi annuncio di lavoro. Per anni il retail è stato un luogo in cui si imparava, si cresceva, si costruiva un mestiere. Oggi viene percepito, troppo spesso, come un passaggio temporaneo. Non perché manchi dignità nel ruolo, ma perché non c’è chiarezza nel percorso. La domanda, quindi, non è se i giovani “abbiano o meno voglia di lavorare”. La domanda è: perché dovrebbero scegliere questo contesto lavorativo rispetto ad altri?

Chi gestisce una rete vendita dovrebbe guardarsi allo specchio e chiedersi con onestà: che ambiente lavorativo ho costruito? Quanto è prevedibile la pianificazione? Quanto è credibile una prospettiva di crescita per chi inizia?

Le persone entrano in un'azienda e ci restano se sentono di poter migliorare, se si riconoscono in un progetto, se intravedono un senso. Reggono perfettamente la fatica, quando c'è. Quello che non sono disposte a fare è barattare benessere, tempo e identità con la sola sicurezza economica.

Esistono esempi virtuosi: insegne che lavorano sulla stabilità dei turni, sulla formazione, sui percorsi di sviluppo, sul welfare. In quei contesti il problema del reclutamento esiste ancora, ma è meno acuto e soprattutto il turnover cambia dimensione.

La posta in gioco è alta. Il retail rischia di perdere proprio ciò che dovrebbe essere la sua caratteristica distintiva: la relazione con il cliente. Se mancano le persone, o se restano poco, la qualità della vendita ne risente inevitabilmente. In un mercato dove i prodotti si assomigliano sempre di più, è una perdita di distintività che non ci si può permettere.

Continuare a spiegare tutto con la mancanza di voglia non apre nessuna soluzione. Ragionare con lucidità su cosa caratterizza le generazioni più recenti, invece, sì. Le aspettative sono cambiate e per essere scelti, bisogna essere disposti a cambiare a propria volta. Recuperare la capacità di attrazione che il retail sta perdendo è una responsabilità. Prima di tutto manageriale.

Fabrizio Cappuccini